PYMES

Capacitar jugando para potenciar equipos y ventas

Las opciones lúdicas van creciendo en las empresas que buscan motivar, integrar y estimular la creatividad de su gente. Dos casos exitosos dan su testimonio. Además, las 5 claves de una buena capacitación.

Si se indaga en la etimología de la palabra capacitar, su linaje involucra a verbos como recoger, tomar y hasta contener. Porque su sustantivo, capacidad, no se asocia sólo al poder hacer, sino también a la acción de contener, como recipiente. Ahora bien, ¿funcionamos acaso como contenedores de información? ¿Podemos ser “rellenados” con teorías y prácticas sistematizadas? ¿Se adapta el contenido al contenedor, o debería ser a la inversa?

En el entorno de negocios, términos como soft skills (habilidades blandas), metodologías ágiles e inteligencia emocional son moneda corriente, pero, al momento de potenciarlas, el almidonado management tradicional choca con la flexibilidad y “cintura” que espera estimular en el personal. Así, en ese ida y vuelta entre respetar los planes y los objetivos y contar con empleados motivados y despojados de prejuicios ante el intercambio interpersonal y simbólico, es donde pueden avanzar las propuestas innovadoras de capacitación lúdica.

Cerebros activos

Antes de abrir la puerta para ir a jugar, es necesario delinear algunos conceptos básicos. “¿Qué implica capacitar? En general no está claro. No es la analogía de la enseñanza en la escuela pero en otro marco, sino que pasa por incrementar o desarrollar las capacidades de la gente para resolver problemas”, sintetiza Roly Boussy, consultor especialista en capacitación. Y parafrasea al experto brasileño en educación, Paulo Freire: “No se trata de transferir conocimiento, sino de erigir un contexto donde construirlo”.

De este modo, la manera de construir aprendizaje en el ámbito empresarial se ha transformado. “El sistema educativo tradicional, donde yo capacito desde el saber y que el otro sólo escuche, es como replicar el mirar televisión: si hago un encefalograma, daría plano”, ejemplifica con humor Martín Peña, CEO de la consultora CorpoRasti y a la vez creador de la metodología y la alianza con la famosa marca de ladrillitos infantiles. Y completa: “Cuando uno participa, hay retroalimentación; se asemeja a jugar a un videojuego, porque el cerebro está activo”. En esa misma sintonía se manifiesta José Luis Zaritzky, de la consultora Pitágoras, dedicada a capacitaciones alternativas para empresas: “Es un aprendizaje vivencial, la gente está más contenta, atenta y divertida, opone menos resistencia, por lo que los resultados se dan con mayor facilidad y rapidez”. Eso es, en esencia, el leitmotiv de la formación lúdica, en la que el juego se utiliza como representación de la realidad. Se emulan problemáticas que se resuelven a través de desafíos que apelan a la creatividad y al ingenio, para luego usar lo aprehendido (así, con h) en la toma de decisiones futuras.

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Martín Peña. De CorpoRasti.
Martín Peña. De CorpoRasti.

Jugar es cosa seria

Tanto Pitágoras como CorpoRasti ofrecen actividades de distinta duración. Así, cada dinámica puede ir de los cinco a los 30 minutos, y la jornada suele tener una duración promedio de cuatro horas, tanto si es dentro de las instalaciones de la empresa (in house) o fuera de ella, como salones o quintas. Las actividades van desde armar aviones de papel y construir torres o figuras de ladrillitos, hasta desafíos a ciegas, supervivencia en la naturaleza y rol playing. ¿Qué aptitudes y actitudes buscan impulsarse a través de ellas? La innovación, respeto a las normas y los procesos, la planificación, la comunicación y el liderazgo, entre otras.

“Se entretienen como si fueran chicos, pero en el medio trabajan sobre competencias imprescindibles en una compañía”, explica Zaritzky. Y agrega: “A veces el objetivo es ganar, otras, simplemente, integrarse y compartir, que es un valor por sí mismo”. Lo importante es el “rescate”, resaltan los especialistas cuando se refieren al momento crucial de reflexionar una vez finalizado el juego. Y cada conclusión es única. “No es la experiencia en sí misma lo que cuenta, sino cómo el análisis se vincula con la realidad de la empresa y sus miembros, es clave cómo traduzco lo vivido en algo significativo, es una construcción vincular, sin eso todo sería una mera parodia”, habla la experiencia de un cuarto de siglo de Roly Boussy. Su par de Rasti suma otro condimento: “La emoción es el pegamento del conocimiento. Se puede trabajar desde la alegría, la excitación e, inclusive, desde el dolor”. Según sostiene, la gamificación (para usar una palabra de jerga, proveniente de game, juego en inglés) es una metodología plástica. “Lo que se quiera hacer lo metemos adentro de un juego, es como fuera un idioma. A través de la experimentación se enseña desde seguridad hasta estrategias de ventas”, ejemplifica Peña.

Los casos son variados: una empresa pequeña de aberturas detuvo la producción por cuatros horas, una inmobiliaria destinó un sábado a capacitación, un restaurante lo hizo un martes (el día libre) y con un call center, su personal fue capacitado de trasnoche y por turnos. “Cuando ven el valor de estas experiencias, las firmas se adaptan”, relata Peña. A la vez, también se acoplan los diferentes coaches capacitadores a los grupos, pues han de enfrentar a los participantes reacios o incrédulos. Atrás quedaron los juegos “rompehielo” de tono burlón, que muchas veces generaban vergüenza o dejaban al participante en ridículo. No se trata de que sean un showman o una show-woman ni tampoco el centro de la actividad, pero el profesionalismo y expertise del capacitador son piezas clave para que el rescate –el aprendizaje- sea significativo.

Patear el tablero

Si bien la apertura a nuevas formas de capacitar ha ido creciendo en los últimos años, “no va tan rápido como se cree”, analiza el gerente de CorpoRASTI. “En muchos casos la capacitación se hace porque hay un presupuesto y un área a cargo, pero con escasa convicción”, afirma Boussy. Y recurre a una metáfora más que clara: “El que está a cargo del área a veces es como el que va al arco: se menosprecia su rol. La parte compleja en las empresas no suele ser la definición de la estrategia competitiva, sino que los empleados hagan lo que hay que hacer. O, todavía más difícil, que hagan lo que no quieren hacer. Ahí es cuando se torna fundamental la capacitación, porque es complementaria a la gestión. Se trata de un medio y no de un fin, y equivale a un entrenamiento: no se puede jugar bien los partidos sin haber entrenado antes”.

Ambos disparan alertas ante la cuestión de seguir “lo que está de moda” en lugar de armar un plan de capacitación. “Es un trabajo muy farandulero, lo afectan muchas tendencias, es básico no poner la herramienta al servicio de moda, sino en favor de un bien superior”, dice Roly. Y agrega Peña: “Hace siete años el foco estaba en la comunicación, la siguió de cerca el team building, después reclamaron creatividad e innovación, hoy es el turno de las metodologías ágiles, y así sucesivamente”. Más allá de los últimos gritos de la moda, y aunque los tres expertos admiten que no existe un patrón común a la hora de capacitar al personal, hay una constante que recurrentemente los pone a prueba: romper los tabúes.

Personas, no fichas

“La formalidad ‘garpa’ más”, postula Peña, usando un verbo muy gráfico. Y contrasta: “Cuesta entender que capacitarse puede ser divertido y que hay un cambio de comportamiento en el que se obtienen recursos que se aplican al ámbito laboral”. Desde Pitágoras, Zaritzky aporta: “Hoy se necesita gente que se ponga la camiseta, que sea intelectualmente creativa, ya no es ‘Tiempos modernos’”, con referencia al mítico film de Chaplin sobre el trabajo en serie de las fábricas. “Se aspira a que haya un clima agradable, que el empleado esté motivado, y eso no pasa sólo por el sueldo. Menos aún en los millennials, los nacidos entre principios de los años 80 y mediados de los 90 que son clave en el mercado laboral actual. Porque cambió el paradigma: hoy la mayor productividad se logra cuando la gente está bien”, se explaya. Y cierra con un factor no menor: “A las grandes empresas, por un tema económico, les suele resultar más sencillo capacitar. Pero las medianas y pequñas, si bien hay requerimientos impuestos o normas que cumplir, no hacen algo continuo, sino cada tanto”.

Lo cierto es que, además de las capacitaciones más segmentadas, aplicadas por áreas y temáticas (ventas, comunicación, seguridad), se superponen tambiém las fluidas, que trabajan de forma transversal. De ese modo, se abordan en cada empresa sistemas de problemáticas que permitan detectar cuáles son los emergentes y cómo resolverlos; y se trata a las personas desde una mirada integral.

¿Quién gana?

Resta, finalmente, la pregunta del millón: ¿cómo se traduce esto en mejores resultados? “Es una vieja búsqueda irresuelta”, dice sin vueltas Boussy. “Capacitar no puede medirse en función de cuánto más se va a vender, no es una relación biunívoca, no es causa efecto, menos en un mundo tan complejo como el actual”, concluye. Así, capacitar es una herramienta para optimizar los resultados: ya sea mejorando el tiempo de resolución de problemas y toma de decisiones, ya sea con la construcción de espacios de trabajo e intercambio flexibles, ya sea al empoderar a los empleados. La capacitación es entonces un factor más de la ecuación: su foco ha de estar en el recorrido por los casilleros, y no sólo en llegar a la meta.

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