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Castelli: "Lo que más nos pega es este costo de financiamiento ilógico"

La empresa arrancó en 1995 con dos locales y llegó a 100 tiendas en el año 2000. Se expandió por el mundo y ahora apunta a tener 2.000 bocas de venta y una facturación global de u$s1.000 millones.

En 1993, con 16 años, empezó a trabajar en el local de bijouterie mayorista que tenía su padre en el barrio de Once. Allí se gestó la idea de abrir tiendas para el público en general y en 1995 debutaron los primeros dos locales de Todomoda, inspirados en el furor que en ese momento causaban los “Todo por $ 1”. “Cuando empezamos no teníamos mucho, pero sí ganas de trabajar 14 horas por día y los fines de semana”, recordó Martín Castelli. En 2000, cuando ya se había incorporado su hermana a la empresa familiar, en plena crisis festejaron la apertura de la tienda número 100, crearon su segunda marca, Isadora, y comenzaron a expandirse a varios países. Hoy, en medio de una actualidad económica complicada, dice que “lo que más nos pega es este costo de financiamiento ilógico”, pero van por más: planean llegar a los 2.000 locales en todo el mundo y facturar u$s1.000 millones.

Periodista: En esa historia de crecimiento... ¿cómo lograron sortear la crisis de 2000?

Martín Castelli: Nos impactó bastante, quizás menos que a otros a fuerza de trabajar y porque teníamos las palancas para adaptarnos. De hecho, gracias a que muchas marcas dejaban locales vacíos pudimos abrir en shopping. Habíamos logrado agrandar nuestra fábrica, podíamos producir localmente y mantener los precios, manejábamos inventarios muy cortos y hacíamos reposiciones con mayor frecuencia. Tener preparadas esas palancas para mover ante cualquier crisis es clave, porque ya sabés cuáles funcionan y cuáles no. En esos momentos si bajas los precios perdés margen, entonces tenés que trabar técnicamente en los costos, es importante ese tipo de ingeniería. Por otra parte siempre quisimos ser globales para no depender solo de Argentina, y ya habíamos empezados a mirar a México, donde hoy tenemos 315 tiendas. Chile y Perú crecieron mucho también, eso te permite jugar distinto y que cada mercado sea solo una parte de tu negocio.

P.: ¿Esas palancas les sirven también en la situación actual?

M.C.: Sí, pero esta crisis no tiene comparación con aquella, aunque es verdad que el consumidor está con el bolsillo un poco más ajustado y más sensible a los precios.

P.: ¿Cómo ves el corto plazo de la economía?

M.C.: Este año tendremos un repunte leve y el que viene lo mismo. Habrá que ir pasando por distintas etapas de recuperación: si salís de terapia intensiva no podés jugar un partido de fútbol. Tenemos que reconstruir cosas que vienen desde hace mucho tiempo, como alimentar la balanza comercial genuinamente y tener responsabilidad fiscal, para que después los privados puedan actuar en un entorno más predecible, generar riqueza y crecer. Y al mismo tiempo corregir errores de corto plazo. Es un equilibrio difícil. Hasta que eso sucede hay cuidar a la gente y poner atención en los más vulnerables.

P.: ¿Qué es lo que más los afecta?

M.C.: Cuando todo se juega en la cancha de lo monetario y lo financiero en vez de jugarse en la cancha de la economía real, porque ahí tenés que jugar con la tasa de interés, el spread contra la inflación es muy grande y financiar el capital de trabajo se encarece muchísimo. Lo que más nos pega es ese costo de financiamiento ilógico. Hay que estar cerca de las pymes, que son las que más emprenden y crean empleo, aunque sabemos que se están haciendo cosas que llevan tiempo.

P.: ¿Cómo impacta la suba del dólar?

M.C.: Es clave para lo que importamos: en nuestro caso es el 50% y 50% producción nacional. Pero cada país tiene un country manager y un directorio y a todos, incluso a la Argentina, los revisamos una vez por mes; no estamos todos los días siguiendo la cotización del dólar.

P.: ¿Cuáles son los planes a futuro?

M.C.: Estamos en una fase de exponencialidad del crecimiento, agregamos uno o dos países por año. En 2019 llegamos a las 850 tiendas. Lo que se viene ahora es Brasil, donde ya estamos empezando, Colombia y Europa del Este. Al año 2024 apuntamos a tener 2.000 tiendas y 15 mil empleados. Post devaluación estamos facturando u$s310 millones a nivel global, para ese entonces queremos llegar a u$s 1.000 millones.

P.: ¿Tienen un modelo para cada país?

M.C.: En cada lugar donde nos expandimos tenemos un inversor local, nosotros aportamos el modelo de negocio y las marcas. No queremos franquicias. Preferimos un socio local que conozca mucho del mercado, que aporte desde el directorio, pero finalmente las decisiones se toman desde la casa matriz. Lleva mucho tiempo elegir estos socios, porque nos interesa el aspecto cultural, compartir los mismo valores, que quiera el negocio. Cosas sencillas pero que harán que tenga un negocio rentable y sano, nos preocupamos para que le vaya bien.

P.: ¿Tuvieron alguna oferta por la empresa?

M.C.: Nos ofrecieron comprar y dijimos que no. La filosofía familiar es que el rol del empresario tiene que pasar por lo que genera y por su impacto en la sociedad, no por su fortuna personal. Siempre queremos crecer, dar empleo y desarrollar gente, lo contrario de eso sería vender. No nos interesa, sería perder nuestra esencia.

P.: ¿Tienen planeada la salida a Bolsa?

M.C.: Lo estamos preparando y posiblemente lo concretemos de acá a cuatro años. La idea es lanzarnos en el extranjero, con un objetivo claro: ser la empresa de accesorios más grande del mundo, pero desde la Argentina.

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