Negocios

CEO de Triumph: "Creo en las capacidades de las personas, sean hombres o mujeres"

Martín Kairuz, CEO de Triumph, cuenta la reconversión de la marca en el mercado local y analiza la situación del sector: "En la industria textil hay un lobby enorme contra quienes importamos", confiesa.

Hace seis años, Martín Kairuz tuvo que tomar una de las decisiones más difíciles de su vida profesional. Con el país sumido en una profunda crisis y el cepo importador vigente, los dueños de Triumph ordenaron cerrar la operación de la empresa alemana en la Argentina. "Se juntaron muchos factores. Por un lado, la marca entraba en un proceso de reordenamiento del negocio a nivel global. En ese momento, los CEOs en los distintos países tenían cada vez menos caja y mucho capital de trabajo en saldos de mercadería. En ese contexto, decidieron quedarse con algunas afiliadas y prescindir de otras, entre las que estábamos nosotros", recuerda Kairuz.

La decisión de reinventarse, según Kairuz, fue difícil. "Eran tiempos preelectorales y vislumbramos la posibilidad de un cambio. Pensábamos que era mucho más fácil que ayuden a un empresario local que a una multinacional, y nos lanzamos con un formato de distribución", relata el empresario de 51 años, que desembarcó en la marca premium de ropa interior en el año 2005.

"Fuimos casi pioneros con esa modalidad. Hoy Chile, Brasil y África también están operando con el mismo formato", cuenta Kairuz y deja una frase que invita a la reflexión: "El kirchnerismo generó un contexto en donde me puede quedar con la compañía. Pero también provocó que 70 familias se tengan que quedar en la calle, lamentablemente. Cuando golpeás duro a una Pyme, el efecto cadena es devastador".

Periodista.: ¿En qué se diferencian aquella crisis de 2013 y la actual?

Martín Kairuz: Desde nuestra óptica del negocio, son muy diferentes. En ese momento era muy específica por las trabas a los importadores. De golpe nos encontramos con muy poco producto para poder vender y con una estructura complicada. Hoy la macro nos afecta a todos. Pero sin dudas tenemos dificultades. Se nos están estirando los plazos de pago, los costos operativos han subido muchísimo. Nosotros más o menos lo compensamos porque acompañamos la inflación, pero para nuestros clientes es mucho más complicado.

P.: ¿Cómo fue la reconversión del negocio?

M.K.: Fue un lindo desafío. Por suerte este camino lo iniciamos con gente que conocía la marca, entendía el negocio y que tenía muchas ganas de salir adelante. Hoy somos un equipo chico, casi la cuarta parte del volumen histórico.

P.: ¿Está importando todo lo que necesita?

M.K.: No. En la industria textil hay un lobby enorme contra quienes importamos. No traigo lo que quiero cuando quiero. Hay cupos. No es como antes del 2011 que uno traía lo que necesitaba. En otras industrias la importación está más libre, no es nuestro caso.

P.: ¿Hoy tiene todo el producto que necesita?

M.K.: Durante 3 años no tuve la mercadería suficiente, hoy sí, pero por qué contexto está recesivo.

P.: Difícil operar en moneda dura, con la volatilidad del dólar

M.K.: Sí. Además, todo nuestro producto es importado. Con los distintos aranceles de acuerdo al origen. Triumph tiene fábricas en muchísimos lugares del mundo; Asia, Brasil, México, Europa. Depende donde compras es el impacto que tienen los aranceles. Pero no todo se limita al dólar, la presión tributaria es enorme, la cantidad de controles y requisitos que hay en los distintos entes estatales, nacional, provinciales y municipales, son asfixiantes.

P.: ¿Cuál es el secreto para gestionar en ese contexto?

M.K.: Es difícil. En noviembre del año pasado tuve que viajar a plantearle la situación de la compañía a uno de los dueños. La intención no fue pelear mejores precios ni modificar nuestro plan de compras, pero ya no podía cumplir con los plazos de pago estipulados, porque se desaceleró la venta y hoy me cuesta mucho más juntar el dinero. Por suerte llegamos a un acuerdo.

P.: ¿Se modificó la estructura del negocio después de la reconversión que atravesó la compañía?

M.K.: Antes del 2011 teníamos alrededor de 400 clientes, ahora son 100. Ellos son los que atraviesan las mayores dificultades. Los alquileres aumentan, aquellos que están en shoppings están muy ajustados.

P.: ¿En qué situación está Triumph hoy a nivel local?

M.K.: Estamos manteniendo los volúmenes de venta del año pasado, acompañando la inflación con la facturación y defendiendo la rentabilidad. Cabe aclarar que estamos en menos de una cuarta parte del volumen histórico de ventas que teníamos antes de 2011. Es mucho más fácil defender ese lugar más chico. Por suerte hicimos el duelo hace 5 años.

P.: La informalidad en el mercado de ropa interior es muy grande. ¿Cómo se soluciona?

M.K.: Actualmente el incentivo para no ser formal es enorme. Cuando más del 70% del precio que paga el consumidor se lo lleva el Estado, se hace todo cuesta arriba. Además, la barrera de entrada para fabricar ropa interior es muy baja. Hay que tener algo de recurso para comprar las telas, contratar una costurera y no mucho más.

P.: ¿Está explorando el canal online?

M.K.: Sí. Pero me subí a la ola mucho más tarde de lo que me hubiese gustado.

P.: ¿Por qué?

M.K.: Básicamente por no haber tenido disponibilidad de producto. Cuando empecé a tener un rango razonable, empezamos a ofrecer ese servicio. Pero el porcentaje de ventas es muy bajo, representa sólo el 1%.

P.: ¿Por qué motivo es tan bajo?

M.K.: Porque la mujer se quiere probar nuestro producto. Se trata de prendas premium, ofrecemos un servicio diferencial y personalizado.

P.: ¿Hoy se vende producto o experiencia?

M.K.: En nuestro caso, ambos. La experiencia es fundamental. Nos damos cuenta que tenemos que acercar a la mujer alternativas para que se sienta mejor y en ese contexto nuestros productos ayudan, nos eligen.

P.: ¿Cómo están con respecto a la competencia?

M.K.: Consideramos que no tenemos competencia en el mercado local. Hay marcas que tienen una trayectoria, son reconocidas, valoradas por muchas mujeres. Pero la oferta de servicio/producto que les damos a nuestras consumidoras es totalmente distinta. Tenemos una propuesta superadora.

P.: ¿Cuál es ese diferencial?

M.K.: Por un lado, el producto. Tenemos un calce muchísimo mejor que cualquier otra marca en la Argentina. Son 135 años de historia de moldería, de conocer los cuerpos de las mujeres, no sólo en el país sino en todo el mundo. Ese conocimiento tiene que ver con el tamaño del cuerpo de la persona, el contorno, el tamaño del busto. No es lo mismo una espalda ancha con busto chato que una espalda chica y busto grande. No es el mismo tipo de corpiño que necesita. Otra diferencia es el material, las telas, los elásticos, el tipo de bretel. Es un tema de salud.

P.: ¿Por ejemplo?

M.K.: Hay hombros marcados con surcos por no usar un bretel acorde, mujeres jóvenes con dolores de espalda. Las telas tienen que ser de muy buena calidad, pues se trata de proteger un área muy sensible del cuerpo. Esos son algunos de los diferenciales que tenemos desde el punto de vista de producto. En servicio también somos superadores. ¿Un ejemplo?: cambiamos cualquier producto si el consumidor no está conforme.

P.: ¿Cómo están en precio comparativamente con otros productos del rubro?

M.K.: No somos más caros, sino que tenemos precios más altos, que no es lo mismo. Estamos entre un 30 y 40% por encima en precio en productos comparables. Pero además de los diferenciales que menciono anteriormente, la durabilidad es de 7 veces más.

P.: Triumph es un producto dirigido al mercado femenino. ¿Hay mujeres en la estructura de toma de decisiones en su empresa?

M.K.: En la mesa chica somos cuatro personas, dos son mujeres. Ellas tienen sensibilidad para percibir cosas que nosotros no percibimos. Yo creo en las capacidades de las personas, sean hombres o mujeres, pero cuando las mujeres son muy buenas, son mucho mejores que los hombres.

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