"En los últimos años nuestros precios han crecido mucho menos que la inflación"
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Gabriel Serber comenzó a trabajar en McDonald’s en 1990 como pelapapas. Luego de una extensa carrera que llevó por EE.UU., Europa y el Caribe, el actual director general de Arcos Dorados Argentina analizó el presente de la compañía. Durante su visita a Ámbito Financiero dijo: “Estamos acompañando al cliente ante una situación coyuntural complicada”.
écadas en Mc Donald's. Comenzó pelando papas en el local de Lavalle y Carlos Pellegrini. Recorrió el mundo: estuvo 5 años en Estados Unidos, luego Europa, a cargo de la región sur (España, Portugal, Francia, Italia, Grecia, Holanda, Marruecos y Suiza). En 2008 regresó a la Argentina y en 2013 tuvo que hacer otra vez las valijas para irse al Caribe. "Viví en Puerto Rico 4 años con responsabilidad por Puerto Rico, Aruba, Curazao, Trinidad, Saint Thomas y Saint Johns", repasó el actual director general de Arcos Dorados Argentina durante su visita a la redacción de Ámbito Financiero.

Periodista: ¿Se podría decir que usted es marca McDonald's?

Gabriel Serber:
(Risas). McDonald's es parte de lo que soy hoy en día. Las oportunidades que tuve a lo largo de estos 28 años fueron enormes. Muchas veces se me hace difícil separar la persona de la empresa. Lo lindo es que todo lo hice junto a mi familia, que me ha acompañado incondicionalmente.

P.: ¿Cómo se compone su familia?

G.S.:
Mi señora, a quien conocí en un canal de chat en el año 1999, y tres hijos, de 13, 11 y 7 años.

P.: ¿Cómo se vive en Estados Unidos la experiencia Mc Donald's?

G.S.:
Es algo maravilloso. En Estados Unidos hay cerca de 16.000 restaurantes. La marca está en todos lados, incluso en los lugares más insólitos, en rutas donde no hay prácticamente nadie. Mc Donald's es parte del paisaje.

P.: ¿Cree que la marca en la Argentina tiene mucho camino por recorrer aún, o tiene un techo?

G.S.:
Hay muchísimo camino por transitar. McDonald's está en el país desde el 86. Hoy tenemos 225 restaurantes y una relación muy fuerte con la gente.

P.: Han atravesado varias crisis del país desde entonces. ¿Cómo los afecta la coyuntura actual?

G.S.:
Hemos pasado crisis de todo tipo y nos hemos adaptado. En el 89 con la hiperinflación, en el 2001 una crisis importante. Somos una empresa instalada en Latinoamérica y sabemos que la región ha tenido y tendrá procesos complicados. Somos muy flexibles, nos adaptamos. Siempre invirtiendo y generando oportunidades. Es importante aclarar que nosotros hacemos las cosas bien o no las hacemos.

P.: Se cumplen 50 años del nacimiento de un ícono de la marca, el Big Mac.

G.S.:
Así es. Lo inventó un franquiciado en Philadelphia, llamado Jim Delligatti. Fue traspasando fronteras, tiempos, modas, décadas. Lo que muchos no saben es que el Big Mac es el mismo en todo el mundo. Y su aparición en algunos mercados ha generado grandes revoluciones.

P.: ¿Por ejemplo?

G.S.:
En Rusia, la gente no sabía agarrarlo. Se instalaron televisores en la plaza de Moscú para enseñar a comer el Big Mac. Es un producto que trasciende culturas, es una marca en sí misma. En la región, la Argentina es el segundo país en ventas del Big Mac, detrás de Brasil.

P.: ¿Hoy se vende experiencia más que producto?

G.S.:
Hay que mantener la marca viva, activa, a través de distintas iniciativas, diferentes experiencias. Se trabaja primero en el posicionamiento y luego unirlo a diferentes acciones. Por ejemplo, el Mc Día Feliz, que es la recaudación de fondos más importante para la fundación Ronald McDonalds en la Argentina. El año pasado se batió el récord de ventas de 280.000 Big Mac, lo cual generó una recaudación de casi 20 millones de pesos que se destinó totalmente a la apertura de la casa familiar Ronald McDonalds en el hospital Sor María Ludovica de La Plata.

P.: ¿Cómo se reconvirtió el negocio en los últimos años?

G.S.:
A un ritmo acelerado. Recuerdo cuando ingresé a la empresa. Ya había tecnología. La palabra combo la instalamos nosotros en el mercado. Apareció el AutoMac, fuimos incorporando novedades en forma permanente. Hoy tenemos más de 70 restaurantes con delivery, en Córdoba, Rosario, Buenos Aires, Mendoza y Mar del Plata. La expectativa es que terminemos este año con casi 130 locales con delivery. Cerramos alianzas con Rapid, Glovo y Pedidos Ya. Y la lanzamos Experiencia del Futuro, una campaña mundial que consiste en darles a los comensales la oportunidad de personalizar sus comidas en terminales con pantallas digitales. Hoy hay 45 restaurantes con esa plataforma. Este año se van a sumar 35 más y el año que viene otros 35.

P.: ¿El modelo de delivery funciona como esperaban?

G.S.:
En el país se está dando un caso de estudio a nivel global sobre el potencial del delivery.

Fíjese que en España hay casi 600 restaurantes de McDonald's y 150 ofrecen delivery. Nosotros tenemos 200 locales y vamos a ofrecer delivery en casi en todos.

P.: La Argentina vive un boom de franquicias. ¿A qué se debe?

G.S.:
Cada vez hay más exposición, sobre todo en redes sociales. La gente va conociendo otras marcas, otras propuestas. El boom de viajes al exterior que hubo en los últimos años hizo que la gente conociera otras opciones. Para nosotros es sano que se vaya incrementando el mercado con la llegada de otras marcas, de otros competidores, porque eso habla del crecimiento del país. Lo celebramos y a la vez a trabajamos para fortalecer nuestra posición de liderazgo que ya es muy sólida, tanto en cantidad de restaurantes como en presencia de marca. La competencia obliga a ser mejor cada día

P.: ¿Cuál es el plan de inversión?

G.S.:
El plan de inversión que le comunicamos al presidente Macri es de 2.000 millones de pesos de 2017 a 2019. El destino de las inversiones serán la remodelación de restaurantes a través de la Experiencia del Futuro y la apertura de nuevos locales, entre otros. Vale aclarar que 2.000 millones de pesos significan también 2.000 puestos de trabajo para jóvenes de entre 16 y 24 años.

P.: Hoy la novedad es Experiencia del Futuro. ¿En algún momento se va automatizar todo el negocio?

G.S.:
No. Siempre va a existir la convivencia del modelo tradicional con las máquinas de autogestión. De hecho, a la medida que vamos abriendo nuevos restaurantes, hemos ido incorporando más empleados, porque hay gente que necesita ser guiada en la experiencia. El imaginario popular es, "aparecen las máquinas y se van las personas", pero nosotros rompemos con esa regla, incorporamos autogestión y seguimos sumando personas.

P.: Mc Donald's emplea mucha gente joven. ¿Cómo se trabaja en la generación de empleo con los centennials?

G.S.: McDonald's fue mi primer empleo. Buscamos darles la oportunidad a los jóvenes que están terminando la escuela o que están estudiando y necesitan ese espacio para desarrollarse. El secreto está en entrar en un canal formal de empleo. La idea es que los jóvenes entren en ese camino y a su vez que puedan seguir estudiando. Nosotros impulsamos muchísimo el estudio, damos becas permanentes de formación en diferentes universidades. Tenemos convenio con la UADE y Siglo XI, entre otras.

P.: ¿Cómo trabajan los mandos medios?

G.S.:
En el mismo sentido. A medida que abrimos más locales vamos a precisar más gente para mandos medios. La gran mayoría de los mandos medios comenzaron en restaurantes. Los presidentes de las divisiones han comenzado en restaurantes.

P.: ¿Tienen mucha rotación?

G.S.:
Tenemos la rotación normal de la industria. Es natural del negocio y es buena, porque los chicos avanzan, progresan y es lógico que avancen en la búsqueda de nuevas oportunidades.

P.: ¿Y desde el punto de vista de la retención?

G.S.:
Es clave el entrenamiento, la fidelización. También son importantes las oportunidades de crecimiento. Bajamos mucho en la motivación de los empleados como las becas torneos de fútbol y fiestas. Tenemos la intranet para ellos dónde pueden postear. Competencias permanentes en los restaurantes con premios. En julio fueron al Mundial a cuatro empleados de la compañía. Tenemos acciones permanentes para fidelizar.

P.: ¿Cómo se explica el fenómeno de la Cajita Feliz?

G.S.:
Es un fenómeno maravilloso. En 2017 vendimos en la Argentina 30 millones de cajitas. Son doce campañas por año, una por mes. Los juguetes se fabrican en China. Es un proceso que se anticipa 18 meses para adelante. En todo el mundo al mismo tiempo está el mismo juguete. Ahora comenzamos con la campaña Book or Toy (juguete o libro), para impulsar la lectura entre los niños. Funciona muy bien, sorprende la cantidad de chicos que piden libros para leer, en vez de juguetes.

P.: Hay una tendencia de comidas saludables. ¿Cómo se sube McDonald's a ese tren?

G.S.:
Nos subimos ajustando el menú a modelos más controla- dos desde el punto de vista de los ingredientes. Hicimos cambios en la composición del pan, de los nuggets, del queso, quitando algunos elementos, reduciendo la cantidad de otros elementos. Tenemos un compromiso muy fuerte con la Cajita Feliz en este sentido. Cualquier combinación que elija la familia no supera las 600 calorías.

P.: ¿Es McDonald's es una empresa socialmente responsable?

G.S.:
Sin dudas. Tenemos varios programas corriendo sobre responsabilidad social empresaria y sustentabilidad. Lo alineamos en tres canales: Empleo Joven, Abastecimiento Sustentable con la certificación de Rainforest Alliance para el café y protección de bosques para el papel. Alianza de carne sustentable en el Amazonas para Brasil, alianza de productores locales de vegetales en el Perú. En la Argentina, con cosas puntuales desde el punto de vista del reciclaje, tenemos un acuerdo con el Gobierno de la Ciudad. Ya hay en Buenos Aires 12 puntos verdes nuestros donde los clientes pueden ir a dejar sus reciclables. Este año vamos a tener cerca de 30 restaurantes que van a reciclar el agua que se genera de la condensación del aire acondicionado para limpiar el estacionamiento. También reciclaje de aceites. Por otro lado la compañía está en proceso de evaluación mundial con el tema de los sorbetes.

P.: ¿Qué posición tiene la empresa con la eliminación de los sorbetes?

G.S.:
Nosotros vamos a seguir lo que McDonald's recomiende. También estamos tratando de eliminar algunos artículos de plástico como tapitas o envases que no tienen mucha rotación. Para el 2025 todos los huevos que se van a utilizar van a ser de gallinas que están libres.

P.: ¿Los productos que utiliza la marca son nacionales?

G.S.:
El 95% es local. Los juguetes vienen de China y tenemos algún otro ingrediente en particular que traemos de afuera. El resto es local, como el pan, el queso, la leche, los vegetales, las salsas, los envases, los papeles. Todo eso se produce en empresas nacionales que son socios estratégicos muy importantes.

P.: ¿En qué etapa está la apertura del local en la Villa 31?

G.S.:
Estamos trabajando con el Gobierno de la Ciudad y la Secretaría de Integración. Nos reunimos con ellos mensualmente para ver cómo avanza el proyecto. El barrio 31 tiene un potencial enorme de desarrollo social. Hoy hay más de 30 jóvenes que viven allí y trabajan en nuestros restaurantes.

P.: ¿La retracción de consumo golpea los números de McDonald's?

G.S.:
De ninguna manera. Venimos cumpliendo nuestro plan tanto de negocio como de inversiones en línea con lo que hemos previsto. Durante lo que resta de 2018 vamos a inaugurar ocho locales nuevos, vamos a llegar por primera vez a la provincia de Santiago Del Estero, vamos a abrir otro local en Tucumán. Hay que continuar acompañando el desarrollo de crecimiento del país, es una apuesta a futuro. Todo esto es una cadena de valor extensa, desde abastecimiento, construcción, empleo, etc... Hoy la economía presenta desafíos. Pero son vicisitudes que no son ajenas a la historia de la Argentina. Son ciclos, sin dudas vamos a salir y muy fortalecidos.

P.: ¿Cómo se trabaja con el consumidor en un contexto hostil como el actual?

G.S.:
El rol nuestro es estar cerca del consumidor. La idea es ofrecerles una propuesta que puedan absorber. Hoy por ejemplo en la vía pública estamos comunicando el combo del día a $119. Tenga en cuenta que un alfajor cuesta $40. Son niveles de precios muy accesibles. Estamos acompañando al cliente ante una situación coyuntural complicada. Somos cuidadosos con los aumentos de precios. Tenemos una serie de herramientas y estudios a los que apelamos cada vez que hay que revisar aumentos. Tenemos claro cuál es el punto óptimo en el que debemos estar, y también donde no tenemos que estar. En los últimos años nuestros precios han crecido mucho menos que la inflación.

P.: ¿Ajustarse a la necesidad del cliente, no afecta la rentabilidad?

G.S.:
Afecta, pero tratamos de buscar estrategias. Una de ellas es el trabajo con proveedores. Cuanto más volumen, por ejemplo, mejor precio. El nuestro es un negocio de volumen alto y margen pequeño, como el supermercadismo y otras industrias. Nos obliga a ser eficientes en la estructura de costos.