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Kairus: "En el sector textil hay enorme lobby contra quienes importamos"

El empresario detalló cómo fue la reconversión de la marca en el mercado argentino. En 2011 tenía alrededor de 400 clientes, ahora se redujo a 100.

Hace seis años, Martín Kairuz tuvo que tomar una de las decisiones más difíciles de su vida profesional. Con el país sumido en una profunda crisis y el cepo importador vigente, los dueños de la textil Triumph ordenaron cerrar la operación de la empresa alemana en la Argentina. “Se juntaron muchos factores. Por un lado, la marca entraba en un proceso de reordenamiento del negocio a nivel global. En ese momento, los CEO en los distintos países tenían cada vez menos caja y mucho capital de trabajo en saldos de mercadería. En ese contexto, decidieron quedarse con algunas afiliadas y prescindir de otras, entre las que estábamos nosotros”, recuerda Kairuz.

La decisión de reinventarse, según Kairuz, fue difícil. “Eran tiempos preelectorales y vislumbramos la posibilidad de un cambio. Pensábamos que era mucho más fácil que ayuden a un empresario local que a una multinacional, y nos lanzamos con un formato de distribución”, relata el empresario de 51 años, que desembarcó en la marca premium de ropa interior en 2005.

“Fuimos casi pioneros con esa modalidad. Hoy Chile, Brasil y África también están operando con el mismo formato”, cuenta Kairuz y deja una frase que invita a la reflexión: “El kirchnerismo generó un contexto en donde me pude quedar con la compañía. Pero también provocó que 70 familias se tengan que quedar en la calle, lamentablemente. Cuando golpeás duro a una pyme, el efecto cadena es devastador”.

Periodista.: ¿En que se diferencia aquella crisis de la actual?

Martín Kairuz: Desde nuestra óptica del negocio, son muy diferentes. En ese momento era muy específica por las trabas a los importadores. De golpe nos encontramos con muy poco producto para poder vender y con una estructura complicada. Hoy la macro nos afecta a todos. Pero sin dudas tenemos dificultades. Se nos están estirando los plazos de pago, los costos operativos han subido muchísimo. Nosotros más o menos lo compensamos porque acompañamos la inflación, pero para nuestros clientes es mucho más complicado.

P.: ¿Puede importar todo lo que necesita?

K.: No. En la industria textil hay un lobby enorme contra quienes importamos. No traigo lo que quiero cuando quiero. Hay cupos. No es como antes de 2011 que uno traía lo que necesitaba. En otras industrias la importación está más libre, no es nuestro caso.

P.: ¿Hoy tiene todo el producto que necesita?

K.: Durante 3 años no tuve la mercadería suficiente; hoy sí la tengo, pero porque el contexto es recesivo.

P.: Difícil operar en moneda dura, con la volatilidad del dólar...

K.: Sí. Además, todo nuestro producto es importado. Con distintos aranceles de acuerdo al origen. Triumph tiene fábricas en Asia, Brasil, México, Europa. Pero no todo se limita al dólar. La presión tributaria es enorme, la cantidad de controles y requisitos que hay en los distintos entes estatales, nacional, provinciales y municipales, son asfixiantes.

P.: ¿Cuál es el secreto para gestionar en ese contexto?

K.: Es difícil. En noviembre del año pasado tuve que viajar a plantearle la situación de la compañía a uno de los dueños. La intención no fue pelear mejores precios ni modificar nuestro plan de compras, pero ya no podía cumplir con los plazos de pago estipulados, porque se desaceleró la venta y hoy me cuesta mucho más juntar el dinero. Por suerte llegamos a un acuerdo.

P.: ¿Se modificó la estructura del negocio después de la reconversión de la compañía?

K.: Antes del 2011 teníamos alrededor de 400 clientes, ahora son 100. Ellos son los que atraviesan las mayores dificultades. Los alquileres aumentan, aquellos que están en shopping están muy ajustados.

P.: ¿En qué situación está Triumph hoy a nivel local?

K.: Estamos manteniendo los volúmenes de venta del año pasado, acompañando la inflación con la facturación y defendiendo la rentabilidad. Cabe aclarar que estamos en menos de una cuarta parte del volumen histórico de ventas que teníamos antes de 2011. Es mucho más fácil defender ese lugar más chico. Por suerte hicimos el duelo hace 5 años.

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