Economía

Luis Videla: "No se puede sostener un país sin emprendedores"

El empresario considera "una locura que cierren cerca de 40 pymes por día", advierte que "la Argentina tocó fondo" y confía en que "vienen tiempos de crecimiento lento, pero sostenido".

Luis Videla tenía apenas 12 años cuando ingresó al mundo de la gastronomía. Lo hizo por necesidad, unos días después de que su padre decidiera abandonar el hogar en el que convivía con sus 5 hijos y su mujer en la localidad de Merlo, en el oeste del conurbano bonaerense.

“Conseguí trabajo de maestranza en una panadería en Liniers. Limpiaba rápido y después los maestros pasteleros me pedían una mano para llenar bombitas o algún pionono. Cuando llegaba a casa me pasaba horas practicando”, recuerda este empresario de 46 años, fundador de Costumbres Argentinas, la cadena comercializadora de productos panificados y congelados, comida caliente al paso, helados, bebidas y snacks con más de 50 locales y una facturación mensual de $60 millones.

Antes de cumplir la mayoría de edad, con 17 años, Videla se trasladó a Mar del Plata. Acumuló experiencia en confiterías icónicas de “La Feliz” como la Boston y Ochoa. De regreso en Buenos Aires pasó por Carrefour y su último trabajo en relación de dependencia fue en Coto, primero como auditor de panadería y luego como Gerente General de ventas.

Llegó el momento de emprender algo propio y nació La Tortería, un concepto de negocio low cost que la gente adoptó rápidamente en plena crisis de 2001. “Era un local de tortas en San Martín y Panamericana. El contexto de país era muy crítico y entramos bien en el mercado con un producto muy económico. La tarta de frutilla costaba $2 y el lemon pie $2.99. La gente hacía una cuadra de cola para comprar. Vendíamos en promedio 1.000 tortas por día”, recuerda el empresario.

La Tortería se transformó en un boom. Mutó a un negocio de franquicias y en pocos años abrieron 15 locales. “En el año 2006 nos dimos cuenta que teníamos una estructura muy grande, con costos altos, la competencia era agresiva y dejó de ser rentable. Tuve que dar un golpe de timón y se me ocurrió comprar máquinas para empezar a fabricarle a los supermercados. Comenzamos elaborando palmeritas, pepas y tortas. Hicimos una primera prueba en la Costa Argentina con muy buenos resultados y al poco tiempo ya teníamos de clientes a Jumbo, Carrefour y unos meses más tarde a todas las cadenas de supermercados del país. Nos hicimos grandes, fuimos incorporando equipamiento y en el 2010 compramos el predio que era del aeropuerto de Don Torcuato. Compramos unos 10.000 metros construidos e hicimos 4.500 más. Crecimos muchísimo hasta el 2012.

Periodista: ¿Qué sucedió ese año?

Luis Videla: Fue un quiebre. Los supermercados sentían que nosotros los teníamos cautivos de todos los productos y empezaron a buscar otros proveedores. En ese momento decidí fundar Costumbres Argentinas.

P.: ¿Cuál fue la estrategia?

L.V.: Por un lado, ampliar la oferta de productos y por el otro, industrializar los procesos para poder llegar a una mano de obra muy económica que nos permitiera competir con bajos costos. Ese es el proceso que venimos haciendo durante los últimos siete años. Hoy casi toda la planta está industrializada. Tenemos máquinas que tienen más de 2 km de recorrido desde que entra el producto hasta que sale.

P.: ¿Es imposible competir hoy con procesos artesanales?

L.V.: Sí. Antes para hacer medias lunas necesitabas un día entero. Había que amasarlas, darle cuatro vueltas, dejarlas en reposo de 2 a 4 horas, después el proceso de fermentación.... Hoy por hora producimos 40 mil medialunas, 22 mil empanadas, 10 mil panes de hamburguesas, 4 mil prepizzas, 3.500 panes lacteados, etc… Ahora también fabricamos helados, tenemos una maquinita que produce 5.000 paletas por hora. Cuando arrancamos éramos casi 600 personas, hoy somos menos de 300 pero vendemos 7 veces más. Si no industrializas y bajas costos es muy difícil mantener la rentabilidad del negocio.

P.: ¿Algún otro secreto para ofrecer precios competitivos al consumidor final?

L.V.: Sí. Tenemos un poder de compra muy fuerte. Generar buenos acuerdos con los proveedores permite defender el precio.

P.: ¿Cuántos locales tienen?

L.V.: Casi 56 locales en operación y más 7 en proceso de armado. Acabamos de lanzar un modelo de franquicia que se llama “Al Paso “con una inversión de entrada muy baja, de $2.500.000.

P.: ¿A qué inversor apuntan?

L.V.: Pensamos en crear un negocio bien accesible para que la gente que se queda sin trabajo pueda acceder a su propio emprendimiento, con una rentabilidad bastante interesante de entre 10 y 15 puntos, dependiendo de algunas variables como la mano del vendedor, el costo alquiler y otros gastos fijos. Hoy cualquier franquicia parte de los 100 mil dólares. Con ese dinero te metes en un plazo fijo y te da más rentabilidad que un negocio.

P.: ¿Cómo es el modelo de negocio Al Paso?

L.V.: Es una operación muy sencilla que se maneja con dos empleados más el dueño qué bien puede ser un grupo familiar. En esta propuesta trabajamos todo 100% congelado con un procedimiento de cocción en el momento.

P.: ¿Este formato les permite mirar más allá de la General Paz?

L.V.: Sí. Antiguamente el 100% de nuestros productos era fresco. Entonces no podías ir más allá de la Capital o gran Buenos Aires. Ahora con este formato de congelados la idea es ampliarnos a todo el país. También miramos mercados internacionales, estamos hablando con gente Miami, Chile y Uruguay. Pero todavía tenemos mucho que atacar acá en la Argentina.

P.: Hasta hace unos años funcionaban bien los locales de venta de medialunas y facturas. Hoy quedan muy pocos. ¿Por qué?

L.V.: Hoy si te especializás en un sólo producto no podés sobrevivir. La clave es ofrecer algo durante todo el día. Hay que darle al cliente todo lo que necesita, desde que arranca bien temprano a la mañana hasta última hora de la noche.

P.: ¿El argentino tiene la cultura del congelado como el norteamericano o el europeo?

L.V.: No. El argentino no tiene la cultura del freezer individual. La mayoría tiene el freezer arriba de la heladera, ahí meten el hielo junto con el pollo, la carne, etc… No hay lugar para productos congelados. Nosotros hoy no vendemos congelado. Si bien sale congelado, se cocina en el momento. La gente lleva un producto recién horneado, eso al argentino le encanta.

P.: ¿Es un mito que el argentino se deprime y come?

L.V.: De ninguna manera. Es cierto. Cuando hay crisis, muchos argentinos se deprimen, se guardan y comen. Es un buen momento para darles lo que buscan y a un precio accesible, porque actualmente no hay dinero en el bolsillo de la gente.

P.: En unas semanas hay elecciones. ¿Qué expectativas tiene como ciudadano?

L.V.: La sensación es que tocamos fondo. Lo que viene debería ser crecimiento, lento pero sostenido. No hay que agarrarse de lo que pasó sino de lo que viene. Hay que reconstruir muchas cosas.

P.: ¿Y que expectativas tiene como empresario?

L.V.: Hay que ayudar mucho más al empresariado. Hay que pensar en incentivos para generar inversiones. El sector pyme está atravesando un momento muy crítico. Cierran cerca de 40 pymes por día, es una locura. Necesitamos el apoyo de este Gobierno o del que venga. La reconstrucción se debe hacer sí o sí con el apoyo del Estado, sino es imposible. No se puede sostener un país sin emprendedores. Hoy todo es una traba, todo es un impedimento.

P.: ¿A qué se refiere con que todo es un impedimento?

L.V.: Algo tan simple como abrir una franquicia. Lleva mucho tiempo desde que la persona decide invertir hasta qué abre el negocio. El local de Olivos estuvo cuatro meses esperando a que le habiliten la luz, pagando un alquiler mensual de $90.000. Esa persona perdió $400.000 antes de empezar a vender. No es lógico.

P.: Su padre lo abandonó cuando era muy chico. ¿Logró perdonarlo?

L.V.: Por supuesto. Papá volvió después de varios años y trabó conmigo durante casi dos décadas. El armaba los locales de las franquicias y manejaba otras cuestiones. La fábrica anterior prácticamente me la construyó mi viejo. Falleció hace menos de un año.

P.: ¿Es horizontal como líder?

L.V.: Lo soy. Es fundamental formar a la gente desde abajo en función a las necesidades tuyas y de tu empresa. Fui armando un muy equipo. Trabajo con mi señora; mi hermano es el director productivo, mi madre está encargada de recursos humanos; mi sobrina es supervisora de las tiendas. A pesar de que somos grandes, Costumbres Argentinas es concebida como una empresa familiar.

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