Coronavirus: así motiva Toyota a su personal de todo el mundo

Negocios

El presidente y CEO global de la empresa, Akio Toyoda, envió al personal de todo el mundo un mensaje motivacional a través de un video por la crisis del coronavirus.

Siempre se habla de la filosofía de la automotriz Toyota como uno de los pilares para convertirse en una de las principales compañías del sector. Su permanente crecimiento y sus métodos para lograrlo es incluso motivo de estudio en universidades de todo el mundo. La explicación tiene que ver con cuestiones filosóficas, organizativas y estratégicas pero también motivacionales. El sentimiento de pertenencia es una de las base de ese éxito.

Esto queda reflejado en un video que el presidente y CEO global de la empresa, Akio Toyoda, envió al personal de todo el mundo a raíz de la crisis del coronavirus. Su mensaje es una herramienta más del estilo Toyota. También hay otros “secretos” de su forma de trabajar que se describen a continuación.

Toyota coronavirus

KAIZEN

La base del sistema Toyota parte de una cuestión cultural que se basa en el método Kaizen de “mejora continua”. Una forma de gestión y optimización de procesos que tiene su origen en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial que resalta el liderazgo y la toma de decisiones. Desde entonces se decidió que la empresa y los empleados deben trabajar de manera conjunta para lograr los objetivos. Por ejemplo, no se consideran las suspensiones o despidos como una forma de solución de problemas. Si los hay será por cuestiones de disciplina, no económicas. “Entendemos que no es culpa del trabajador la situación económica, es responsabilidad de uno buscar los medios para superarla”, dijo recientemente, Daniel Herrero, titular de la filial local, al explicar por qué no había suspensiones en su empresa. Ante este compromiso, la actitud de los trabajadores es diferente y participativa.

JUST IN TIME Y JIKODA

Dentro de la filosofía Kaizen se engloban distintos procedimientos operativos como el Sistema de Producción Toyota TPS (sigla en inglés). Por ejemplo, el Just in Time (disminuye los stocks y se opera mediante un flujo continuo), el Jikoda (introduce el “toque humano” para control de calidad), el 5S (Clasificar, Organizar, Limpiar, Mantener y Ser disciplinado) o el Toyota Bussines Practice (un proceso de 8 pasos para resolución de problemas) o los “5 por qué” (preguntarse de distintas formas antes de tomar una decisión)- La mayoría de estos sistemas se implementan en otras empresas pero, al basarse en una cultura diferente, no logran la misma efectividad.

VISIÓN GLOBAL

En el campo más operativo, Toyota tiene un sistema de visión global de la compañía. En el caso de una filial con pérdidas y otras con ganancias, se compensa una con otra, por lo que la filial con problemas no debe recurrir a ajustes de personal. Si bien no está escrito, Toyota no recurriría a despidos mientras no se produzca una caída de más del 40% de la actividad a nivel global. Desde la posguerra nunca se produjo una situación de esta magnitud. Lo más cerca que se estuvo fue en la crisis de Lehman Brothers en 2008.

BANCO DE HORAS

En cuestiones más puntuales y que son de actualidad en la Argentina, hay medidas que permiten un ahorro de costos y mayor competitividad. Mientras en casi todas las automotrices locales hay suspensiones con pago de salario recortado por debajo del 75%, Toyota mantuvo su ritmo de actividad. Sólo dispuso el lunes 1 de abril y lo hará el jueves 18, el cese de actividad para ajustar stocks. Los trabajadores no concurren a trabajar pero cobran el 100% de su salario por lo que no se considera una suspensión. Esto forma parte de una medida que se conoce como “banco de horas”.

Por convenio, el empleado debe trabajar determinada cantidad de días al año. La distribución se hace según las necesidades de producción. Por estos dos días que los operarios no trabajarán en el mes, le deberán a la empresa dos días de trabajo para cuando se requiera. Más allá de haber cobrado ya por el día no trabajado, recibirán un pago adicional cuando lo “devuelvan”.

Otras automotrices tienen el mismo sistema pero, debido a que excedieron el límite anual y debieron también suspender, no pueden ya utilizarlos. Además del “banco de horas”, también funcionan otros programas como el de polivalencia funcional o de trabajo temporario. También aplican los sistemas propuestas de los trabajadores, individuales o grupales, para mejorar la producción.

En la medida en que estas sugerencias se implementen, el empleado recibe aumentos o promociones. Tienen la obligación de presentar una cantidad de sugerencias como mínimo por mes o año. Esto hace que un operario tenga un salario hasta 30% superior al de otras terminales. Estos incentivos, sumado a la cuestión cultural, hace que el ausentismo en Toyota sea de menos del 2,5% cuando en otras fábricas supera el 6%

PLATAFORMAS

En cuanto a la situación argentina, el éxito de la pickup Hilux, es el resultado de una estrategia de la marca. Desde su radicación, la automotriz apostó a la fabricación de una única plataforma para el mercado local y, principalmente, la exportación. Esto permite lograr una escala de producción mayor lo que redunda en una baja de costos. Además, como se trata de un vehículo de un segmento mayor que el de los autos, es más caro y deja mayor rentabilidad.

El año fabricó unas 140.000 unidades sumando la variante SUV SW4, más del doble de lo que producirá la segunda automotriz en importancia.

En este tiempo, las automotrices de la competencia llegaron a fabricar cuatro modelos distintos en la misma planta, con escala mucho más baja. Otro factor importante es que la casa matriz en Japón, cuando radica una inversión, no permite que la misma plataforma se produzca en la región.

La Hilux se produce en la Argentina para toda Latinoamérica. Otras marcas replican plataformas en México o Brasil lo que hace que se dividan el mercado, aumenten los costos y bajen las ganancias. Esta estrategia permite a Toyota ser más competitiva y poder llegar a otros mercados. Mientras la mayoría concentra las exportaciones a Brasil, porque es el único país al que se le puede vender por los altos costos locales, la marca japonesa tiene a la mitad de sus exportaciones como destino a ese país y la otra mitad al resto de la región.

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