25 de noviembre 2019 - 00:00

Cómo salir fortalecido y mejorar la empresa pese a la crisis

Frente a una gran capacidad ociosa y una enorme caída del consumo, muchas pymes temen dar pasos en falso. Diversos expertos explican acá las claves para optimizar la gestión y dos empresarios revelan qué pasos dieron para reconvertirse con éxito.

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“Cuando todo tira para abajo, es mejor no estar atado a nada...” cantaba Charly García hace más de 30 años. Sin saberlo, anticipaba con esos versos un eje clave para atravesar una recesión tan aguda como la actual. Y salir más fuerte de ella, una vez que los números de la macro empiecen a mejorar.

Ocurre que la caída de las ventas, el deterioro de la cadena de pagos y las dificultades para financiarse obligan a parar la pelota. Lo que antes eran certezas e ingresos, hoy son dudas, deudas y cuentas perdidas. “¿Y si el problema somos nosotros?” es la pregunta tan temida en la cabeza de los empresarios pequeños. Si año tras año, mal o bien, venían creciendo, desde 2018 los números son chatos, o en su mayoría, en rojo. Dicho todo esto, y haciendo de necesidad virtud, los expertos coinciden en que esta situación paradójicamente es útil para replantearse todo.

Sandra Felsenstein lidera la consultora Dinka, que se especializa en pymes. Y destaca justamente que desde hace un tiempo, “nuestros clientes nos dicen que precisan mayor eficiencia. Algo positivo de los momentos de crisis es este planteo de repensar el modelo de negocio, para considerar las cuestiones sobre las que de otra manera no se reflexionaría. Porque luego, ese aprendizaje se convertirá en un activo”, explica. Trae dos casos de clientes: uno, de la industria plástica, que urgentemente necesitaba implementar acciones innovadoras “para no ser relegados por sus clientes”. El otro, dedicado al merchandising, descubrió en los últimos tiempos que precisaba sí o sí actualizarse mediante la investigación en mercados nacionales y del exterior, para saber cómo estaban innovando en el segmento.

Respecto de los tipos de problemas que suelen presentarse en estas crisis agudas, Felsenstein los agrupa en tres grupos: económico/financieros, de recursos humanos/organizacionales, y comerciales. Al primer tipo de dificultades, que sintetiza como una reducción de márgenes (los económicos) y de liquidez (los financieros), la experta enfatiza la necesidad de poner el foco en “vender mejor, en lugar de vender más”. Así, se deberán renegociar las condiciones de pago con los proveedores y de cobranza con los clientes. “Con uno de nuestros clientes, del rubro alimenticio, hicimos hace poco un trabajo intensivo para identificar, en su gran mix de productos, cuáles tenían los mejores márgenes. Eso les permitió luego focalizar esfuerzos en ellos y mejorar notablemente su rentabilidad”, explica.

Respecto de los problemas en recursos humanos, la líder de Dinka detecta que los empresarios pyme suelen tentarse con “reducir personal y asumir ellos mismos diversas tareas operativas, en las que deben emplear varias horas de su tiempo. Pero siempre les decimos que el valor hora del empresario es demasiado caro para eso, y además esas tareas le impiden dedicarse a cuestiones estratégicas, mucho más importantes para salir adelante. Por otra parte, resulta crucial que transmitan tranquilidad y seguridad al equipo de trabajo, mostrando que el empresario está personalmente comprometido en liderar la actual situación complicada. En estas situaciones es cuando más empoderada debe sentirse nuestra gente, para atravesar y superar el período difícil”. Y respecto de lo comercial, la consultora abre el juego entre proveedores y clientes. Sobre los primeros, dice Felsenstein, en las épocas de bonanza no se suele poner la lupa. Pero cuando las papas empiezan a quemar, hay que replantear condiciones de pago, revisar los procesos habituales y, eventualmente, buscar nuevas alternativas. Y respecto de los clientes, la energía debe ser en especial para fidelizar a los actuales, en lugar de conquistar nuevos.

Gente clave

Desde la consultora Agnitio surgen diversas miradas muy ricas sobre diferentes dimensiones de la empresa en aguas turbulentas. Claudia Bianchi, una de sus directoras, da una vuelta de tuerca valiosa a la crucial cuestión de los RR.HH.: “En momentos de incertidumbre podemos perder buenos colaboradores, porque las personas se sienten inseguras y frustradas ante las dificultades. Y en tiempos así, muy posiblemente el líder esté igual, tomado por lo malo. Debemos ser conscientes de esta trampa del cerebro humano, que naturalmente se orienta a tener ideas negativas y deja de visualizar lo positivo. Por ello suele verse lejos las oportunidades de desarrollo, o de pedir un aumento por mérito, capacitarse, o crecer. Pierden beneficios o servicios por recorte y hasta hay veces que pierden compañeros de trabajo, lo cual deja su marca en el clima y en la cabeza de las personas respecto a su futuro en lo personal”, reseña la experta.

Ante esto, Bianchi aporta cuatro acciones clave para impedir que cunda el malestar y la fuga: primero, comunicar. “Siempre con la verdad, para entender. Pero también identificando lo que anda bien, lo que está sano y de qué manera cada persona puede contribuir para estar mejor. Segundo, dar trabajo, desafíos individuales y de equipo. “Tengamos mucho cuidado cómo afecta la recesión en la caída del trabajo. El no tener mucho que hacer puede ser letal. Esto depende de los líderes y debemos ser creativos, hay que pensar en mejoras y poner a la gente a cargo de resolver obstáculos”. Tercero, no cortar presupuesto allí donde no sirve hacerlo. “Muchas veces eliminamos los snacks, o la plata para festejar algo, y con eso dejamos de tener espacio para crear un buen momento organizacional. Es importante no perder los momentos felices: son un elemento de unión y sirven para tener foco, recargar pilas y torcer la negatividad. Y cuarto y fundamental, traer cerca a las personas clave. “No permitas que la preocupación por su futuro los lleve a pensar en buscar trabajo afuera. Hay que mantener conversaciones para hacerles saber que su situación les preocupa personalmente y demostrarles que tienen futuro allí más allá del mal tiempo. Y no hay que dudar en ajustar sus sueldos a tiempo, si el tema aún está pendiente”.

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