"Uruguay sobrevaloró la industria del portland", afirmó Stipanicic

El presidente de Ancap anunció que habrá una reducción de personal tras la fallida licitación. Analizó el futuro de la empresa y las consecuencias de la conflictividad sindical.

Alejandro Stipanicic, presidente de Ancap, petrolera estatal uruguaya.

El presidente de Ancap, Alejandro Stipanicic, consideró que "Uruguay sobrevaloró la industria del portland" al analizar la fallida licitación para abrir ese negocio a la participación privada, aunque descartó que se trate de un fracaso.

Stipanicic, quien recibió a Ámbito en su despacho en el edificio de Ancap en medio de una ajetreada semana, aseguró que "ahora hay que enfrentar la cruda realidad y la realidad es que si seguimos haciendo exactamente lo mismo vamos a volver a perder muchísimo dinero, por lo tanto nos quedamos sin alternativas".

— ¿Le preocupa que alguna de las empresas que ya mostraron interés en participar de los grandes proyectos de transición energética en Uruguay dé marcha atrás luego del alto nivel de conflictividad sindical?

Cuando uno habla de sindicatos no importa la palabra que use, importa el concepto que hay detrás del sindicato. En Uruguay y en Argentina la palabra sindicato representa un concepto diferente. En Estados Unidos, en Alemania, en Japón es otro. En todos los lugares del mundo hay sindicatos, pero tienen determinadas formas de trabajar, de resistirse o de plantear sus reclamos. En Uruguay todavía los sindicatos siguen siendo muy ideológicos, resisten determinadas ideas que en otras partes del mundo están mucho más asumidas. La conflictividad en Uruguay según los sectores es razonable o muy alta. En la administración pública en Uruguay es muy alta. La administración pública tiene un peso muy grande en la economía, la cantidad de funcionarios públicos en la administración pública quizás es un tercio de los empleados en Uruguay y tiene mucha trascendencia pública.

Lo que pasó en estas últimas semanas con la conflictividad en Ancap alude a una lucha ideológica justamente en una actividad pública con lo cual se potencian las dos dimensiones.

La agresividad y la magnitud que tuvieron las movilizaciones sindicales sin duda influyó en la decisión de los posibles inversores para no ofertar, pero no es la única razón y para otras inversiones en el futuro en realidad lo que hay que mirar es si hay valor en el negocio o no. La conflictividad en la industria frigorífica también es alta y, sin embargo, continuamente hay aperturas, cierres, movimientos de compra en los frigoríficos porque el negocio ganadero en Uruguay sigue siendo muy importante.

Sin dudas no es lo mismo un país con absoluta paz y normalidad sindical y que los reclamos son puntuales, esporádicos y justificados, a que haya una resistencia ideológica a determinados cambios. Lo que más me preocupa en lo personal es que la discusión ideológica se da por bases de racionamiento laboral del siglo pasado y nos estamos perdiendo discutir cuestiones como la incorporación de la Inteligencia Artificial (IA) a la gestión de las refinerías. Muchas refinerías en el mundo ya están siendo gestionadas por sistemas basados en inteligencia artificial y la discusión en esos lugares es cuán ético es dejar más o menos que la IA gestione una instalación compleja y peligrosa. Pronto la capacidad de procesamiento de la IA se va a empezar a multiplicar con la introducción de la computación cuántica. Entrás en el terreno de lo que se conoce como la disrupción cuántica, estás hablando de un mundo que no está demasiado lejos en el futuro, que es un cambio absolutamente trascendente, removedor y disruptivo en el punto de vista tecnológico en el cual si tú no estás no vas a poder trabajar en una refinería. Entonces ¿tiene sentido que hoy estemos trabajando en relaciones laborales del siglo XX o de mediados del siglo XX?

A mí me amarga mucho y me atormenta la idea de que estamos en discusiones del pasado cuando tendríamos que estar hablando del futuro. La conflictividad sindical siempre es un dato de la realidad, si el negocio es muy atractivo ese costo puede superarse. Pero cuando el negocio no es nada atractivo como pasó con la industria del portland en Uruguay y las propuestas que hicimos, evidentemente Uruguay sobrevaloró la industria del portland y nosotros habíamos advertido de que eso era un riesgo.

— ¿Le sorprendió que finalmente no hubiera ninguna oferta?

No, no. No teníamos certeza, pero sabíamos que el riesgo era del 50%. Básicamente porque cuando se analiza el mercado regional, la primera conclusión que uno saca es que la demanda del mercado regional es de alrededor de 73-75 millones de toneladas por año y la capacidad de producción es 130 millones.

La Administración Nacional de Combustible, Alcohol y Portland (Ancap), empresa estatal de Uruguay.

— ¿No siente que fue un costo político alto haber pasado por la conflictividad con Fancap, realizar la licitación y que no hubiera ninguna oferta?

No, porque hicimos lo que nosotros pensamos que era mejor para el país. Aceptamos un montón de sugerencias, de reclamos. Y ofrecimos un paquete que nadie puede cuestionar porque las reservas de piedra caliza seguían siendo gestionadas por Ancap, no vendíamos los activos sino que nos asociábamos para su gestión, contemplábamos la mayor cantidad de trabajadores posible que permanecieran en la industria y las exigencias de inversión estaban asociadas al propio plan de inversión que trajera el oferente. Los requisitos eran un conjunto bastante sólido para las críticas. De hecho la crítica se quedó en ‘no queremos la asociación porque no queremos la asociación’.

Haber pasado todo este proceso y que haya sido un proceso sin ofertas nos trae un baño de realidad a todos y nos pone en un problema muchísimo mayor porque la conclusión de todo este proceso es que nadie valorizó el negocio del portland. No le sirve a nadie. Cuando uno analiza los factores no tenemos que irnos muy lejos, basta mirar dentro de Uruguay. Muchas veces me preguntaron por qué iba a ser atractivo para un privado lo que no lo es para Ancap y mi respuesta siempre fue 'lo que pasa es que el negocio de Ancap en Uruguay no puede ser atractivo para nadie porque la demanda local es de alrededor de 800.000 tonelada por año y las dos plantas de la competencia en partes iguales ofrecen un millón de toneladas por año. O sea, la capacidad de producción de Ancap no agrega nada al mercado y la producción es a un costo mucho mayor y perdiendo plata. Entonces no lo considero una decepción, no lo considero un fracaso. Nos sentimos muy conformes con el proceso, era lo que debíamos hacer. El tema es que ahora hay que enfrentar la cruda realidad y la realidad es que si seguimos haciendo exactamente lo mismo vamos a volver a perder muchísimo dinero, por lo tanto ahora nos quedamos sin alternativas. La conclusión natural de todo este proceso es hay que cerrar el negocio. Si esto fuera una empresa privada, no hubiera subsistido 20 años con pérdidas, pero aún así llegamos a este nivel donde vas a un proceso y nadie te lo compra evidentemente el valor asignado por terceros a tu negocio es cero. Por lo tanto, si no podemos cerrar la industria porque es una industria que depende del Estado, vamos a tener que ir a reducción de costos y eso nos lleva a decir que ya no podemos asegurar la continuidad de todos los puestos laborales. Ahí estamos en una situación compleja en la cual vamos a tener que tomar medidas duras en los próximos meses y lo haremos de la forma más sensible posible.

— Ancap está enfrentando la parada de La Teja por mantenimiento, ¿cómo va ser para la empresa el día después de la reactivación, teniendo en cuenta los costos, la posibilidad de emitir deuda?

Si tú estás hablando del futuro de Ancap en 20, 25 años, yo lo veo como una empresa con una transición avanzada, con varios proyectos con terceros donde el riesgo lo corrieron terceros con Ancap teniendo participación y gestionando la transformación de la refinería hacia una biorefinería. Nosotros impulsamos la idea de generar un fondo de inversión en Uruguay, seguramente junto al BROU y a alguna administradora de fondos, para crear un fideicomiso con una comunidad de inversores locales que está ávida de tener inversiones de cierto atractivo en el futuro.

Creo que la fisonomía de Ancap va a cambiar muchísimo. Si no fuera así, Ancap está condenada a quedarse en el siglo XX y los hechos son tercos y la realidad es muy obstinada y creo que la visión de Ancap en el futuro es de una empresa que se vaya adaptando a la transición energética, a las nuevas competencias requeridas para las personas. El gran desafío de Ancap es la siguiente generación de empleados. De qué manera los vamos a atraer, cómo los vamos a retener, cómo les vamos a pagar, cómo vamos a contemplar sus requerimientos cuando tenemos relaciones laborales que son del siglo XX.