"Trabajamos para estar mejor preparados cuando cambian las condiciones macro"

El vicepresidente de Internacional y Carga, Jim Butler, y Duncan Paterson, gerente de ventas para Argentina y Uruguay, hablaron con Ámbito Financiero.

management. Jim Butler (izq.) y Duncan Paterson, explicaron los planes de American Airlines para la Argentina.

¿Qué representa el mercado argentino para American Airlines?

Jim Butler: Argentina es para nosotros un país increíblemente importante. Empezamos con un vuelo en julio de 1990. Y desde entonces nunca hemos dejado de crecer en el país. Ahora es cierto que ha cambiado el panorama desde abril del año pasado cuando estuve por última vez. Pero en larga distancia seguimos pensando que Argentina va a crecer y por eso no hemos cambiado nuestros planes. En diciembre comenzamos a volar desde Buenos Aires a Los Ángeles, tal como lo habíamos planeado hace un año, antes de los cambios en la economía argentina. Y en junio de este año comenzaremos a volar entre Miami y Córdoba. Una muestra de la importancia que tiene para nosotros Argentina es que es uno de pocos países (volamos a 60) donde tenemos un equipo de 500 empleados, porque tenemos todas las áreas de la compañía, mantenimiento, reservas, tripulación de cabina, todo. Realmente entienden el país, el cliente y tienen el orgullo de impulsar nuestro negocio. Es una parte de la inversión que la gente no ve.

Duncan Paterson: Últimamente hemos tomado 30 tripulantes nuevos argentinos y llevamos la operación de mecánicos a 68. También tenemos a la única mecánico mujer certificada por la Administración Federal de Aviación. Tenemos tripulación propia, reservas propias, y proveemos el servicio desde acá a Chile y Uruguay y se atiende el overflow de Perú y de las llamadas hispanas de Estados Unidos.

¿La devaluación no los hizo replantear sus planes en Argentina?

D.P.: En ningún momento. La composición de nuestro avión es muy balanceado entre viajero emisivo y receptivo. Y cuando uno ve que las condiciones macro cambian, el trabajo de uno se adapta. Desde marzo de 2018 que venimos promocionando Argentina en Estados Unidos, haciendo visitas a Los Ángeles y a San Francisco, trabajando con la gente de ventas de allá, para decir “vengan a la Argentina”. Y eso rinde sus frutos. Por ejemplo, hace dos semanas una de las dos reuniones mundiales para un sistema se dio a elegir donde hacerla entre Londres, Madrid y Buenos Aires. Y se eligió Argentina. Hay un trabajo que no se ve y que es muy importante y que te permite estar mejor preparado cuando vienen estos cambios macro. La compensación de flujos no es sólo por el efecto de tipo de cambio sino por ese trabajo que se viene haciendo. Lo mismo con el mercado asiático, cuando uno anuncia que va con un vuelo a LA lo primero que tiene que hacer es promover la Argentina en la costa oeste y también en Asia.

J.B.: En Argentina hay también un buen balance en cargas, con Argentina exportando a Europa, China y otros destinos. Y eso también influyó en decisiones como pensar un vuelo a Los Ángeles. American tiene una historia de carga. Hasta hace 40 años teníamos aviones que solo eran de carga. Pero ahora tenemos 1.500 aviones de pasajeros y todos pueden llevar carga. En los últimos 5 o 6 años hemos repensado la importancia del negocio de cargas y estuvimos invirtiendo mucho en este rubro. Por primera vez, en 2018 la facturación de cargas llegó a 1.000 millones de dólares. Esto es sólo 2% de la facturación global de la compañía, pero porque gran parte de la red son aviones regionales dentro de Estados Unidos. Pero si tomamos la facturación de larga distancia de fuselaje ancho puede ser hasta 20% lo que representa.

¿Qué importancia tiene Córdoba en este esquema?

D.P.: Córdoba nos permitirá mejorar logística y costos porque descentralizaría de Buenos Aires. Productos como el arándano, y otros de la zona podrán salir de allí.

J.B.: Para el país es muy bueno que no todas las rutas pasen por Buenos Aires. Cuando un país crece somos los primeros en empezar a volar a puntos interiores. Lo hacemos en Brasil, en Colombia. Y al fin lo podemos hacer en Argentina. No lo hicimos antes porque hemos estado concentrados en otras áreas del mundo donde teníamos que crecer, como Asia. Ahora nos toca crecer acá. No tiene nada que ver el factor de regulaciones en esto. Si también que ahora hay otro tipo de aviones que te permiten volar a destinos que antes no se podían cubrir. Al comienzo no será un mercado tan grande como Buenos Aires pero pensamos que va a crecer en los próximos años.

¿Cuántos vuelos tienen actualmente a la Argentina y con qué aviones?

D.P.: Tenemos dos diarios a Miami, uno a Nueva York, uno a Dallas, y tres veces por semana a Los Ángeles. Desde el 7 de junio se sumará Córdoba-Miami 4 veces por semana. El tipo de avión que operamos en Argentina fue el mayor upgrade que tuvimos. Le estamos dando muchas opciones a los pasajeros. Y estamos segmentando el mercado con aviones donde tenemos primera clase, business, premium economy, main cabine extra y economy. Le estamos dando al consumidor lo que desea comprar. Y la calidad de aviones que estamos trayendo, como el Boeing 777, o el 787 que usamos para volar a Los Ángeles, son de primera tecnología. Esto se suma a todos los upgrades que venimos haciendo a nivel aeropuertos, para ofrecer en nuestros nuevos flagships servicios de alta calidad para pasajeros de primera clase y business.

J.B.: Somos la única compañía de Estados Unidos que todavía tiene primera clase en vuelos internacionales. Somos la aerolínea mas grande del mundo y tenemos la flota más grande del mundo.

¿Tienen segmentación por tarifas para que cada viajero pague sólo por los servicios que desea?

D.P.: Todas nuestras tarifas incluyen equipaje, dos de 23 kg, con más posibilidades, para clases premium. A diferencia de lo que ofrecemos en mercados como Argentina, en Estados Unidos hay políticas nuevas llamadas “basic economy”, que es una forma de competir con las low cost con el mismo avión donde damos servicio a otro segmento de mercado. En ese caso se paga aparte por el equipaje. Esto es parte de lo que fue pasando en el mundo, ya que antes uno cobraba una tarifa única y tenía todo incluido. Pero los cambios en las condiciones de la industria también hicieron cambiar los modelos. Cuando vino el aumento de combustible, el peso pasó a ser un factor muy importante, y pasajero que viajaba sin equipaje decía por qué tengo que pagar lo mismo que el que lleva tanto equipaje. Fue un cambio cultural. Incluso dentro de Estados Unidos, con precios que no incluyen comida. Pero el mercado argentino exige otra cosa y nosotros nos adaptamos a esta demanda.

Usted mencionó la competencia low cost en Estados Unidos. ¿Cómo ven el desembarco low cost en Argentina en función de aquella experiencia?

D.P.: En Estados Unidos las low cost se basan en conexiones punto a punto. Y las ventajas que nosotros tenemos son todos los feeders que tenemos. En la Argentina esto es algo novedoso, en un contexto que se modificó. Hay que ver cómo afecta. Pero la gran diferencia que tiene Estados Unidos es que en Argentina hay muy pocos aeropuertos, sólo uno por ciudad. Eso hace que el esquema de negocios low cost sea más complicado para comenzar. Igual no deja de ser algo muy positivo para nosotros, porque conectar al país es fundamental.

J.B.: Para nosotros la competencia es buena, porque podemos darle al cliente todos los productos que necesita. Tenemos una excelente primera clase y business, pero también tenemos una tarifa economy básica que es el mismo producto que le ofrece un low cost. Tiene costo de low cost pero viene con el valor agregado de la red y las posibilidades que ofrece American Airlines que es la compañía más grande del mundo. En Estados Unidos competimos con las low cost y nos está yendo muy bien.

El auge de las low cost puso en debate la sustentabilidad del negocio aerocomercial. ¿Cómo lo ven desde American?

J.B.: Buscamos hacer negocios con todo tipo de personas, por eso tenemos todos los productos y nos está yendo muy bien. Pensamos que el negocio ha cambiado, ahora estamos ganando dinero cada año. Y se refleja en las inversiones y en la mejora de nuestros productos. Y también podemos competir con low cost. Sabemos que este negocio cambia de año a año. Pero miramos el largo plazo. Por eso sumamos este año Córdoba y nunca dudamos en concretarlo.

D.P.: Cada compañía hace una proyección de ocupación para el nivel de ingresos que pretende. Se puede promocionar vuelos a 300 pesos pero es inviable hacerlo para todo el avión. Lo que se hace es segmentar. Y a una parte se le cobra eso, pero al resto se compensa con promedios para llegar al objetivo. Las promociones son limitadas para una cierto volumen de pasajeros, pero cada uno hace sus propias matemáticas.

Entrevista: Jorge Velázquez