''La Argentina tiene una oportunidad increíble''

«Somos la única línea aérea tradicional en los Estados Unidos que no ha acudido a la Ley de Quiebras», enfatizó Peter Dolara en su diálogo con Ambito del Placer.

Entrevista de Osvaldo Sorbara Enviado especial a Miami

La Argentina tiene que entender que el turismo es esencial en el futuro del país. Hoy la Argentina se ha convertido en un punto internacional de turismo y tiene que ponerse a la altura de esa oportunidad, porque la oportunidad que se le ha dado es increíble», sostiene Peter Dolara, Primer Vicepresidente de American Airlines, la compañía aérea número uno del mundo.
En una conversación abierta con Ambito del Placer, Dolara se permitió hablar tanto de las repercusiones de los atentados del 11 de setiembre en la líneas aéreas norteamericanas, que en la mayoría de los casos las llevaron a la bancarrota, como informar que «apenas se abran las frecuencias aéreas en la Argentina, estaremos primeros en la fila» y mostrar su interés en realizar vuelos directos adicionales.
En su despacho de la sede de American para Miami, el Caribe y América latina dialogamos con una personalidad clave de la gran compañía en su relación con América latina.

Periodista: Luego de los pronósticos apocalípticos que provocó el 11 de setiembre, ¿cuál es la situación del mercado aerocomercial?
Peter Dolara: Dividamos el mercado en dos sectores, el doméstico (el interno de Estados Unidos) y el internacional. El mercado doméstico casi se ha recuperado. Falta aún, pero la gente de negocios está volando tanto como hasta antes de setiembre de 2001. En cuanto a Centroamérica, Sudamérica, México y el Caribe, no sólo el mercado se ha restablecido sino que se ha superado. Por ejemplo, hoy tenemos un vuelo adicional a la Argentina de Dallas/Fort Worth.
P.: ¿Qué ocurrió con las aerolíneas que compiten con ustedes?
P.D.: La competencia ha cambiado. Después de 2001 hubo una serie de compañías que cayeron en bancarrota, bajo la Ley de Quiebras. Hoy el grupo de líneas de bajo costo es mucho mayor porque las grandes se reorganizaron y bajaron sus costos. La compañía por no considerar la bancarrota quedó con costos más altos que el resto de la industria en lo que se refiere a salarios (a pesar de que se redujeron) y beneficios.
Hemos hecho un gran trabajo en reconstituir la compañía. Y vemos un cambio en 2006. Por primera vez en 6 años American registró ganancias en dos trimestres consecutivos. Esos resultados demuestran mejoras continuas en las operaciones principales, a pesar de los nuevos desafíos a los que nos enfrentamos. Mientras tanto, construimos una compañía que está mejor posicionada para el éxito a largo plazo.
P.: ¿Qué ayuda del gobierno de EE.UU. recibieron, y qué hubiera pasado de no haberla recibido?
P.D.: Si no la hubiéramos recibido, no se sabe, es una incógnita. El gobierno federal aprobó un paquete de asistencia financiera para las aerolíneas estadounidenses tras el impacto devastador sobre la industria de los atentados del 11 de setiembre. El gobierno otorgó dos vías de soporte a las aerolíneas. Repartió 5 mil millones en efectivo, y ofreció 10 mil millones para préstamos individuales para cada aerolínea. En el caso de American, recibió 900 millones de dólares, pero no pidió ningún préstamo. No los queríamos porque las condiciones eran onerosas y nosotros buscamos no comprometer nuestro futuro. Es en ese momento que American llega a un acuerdo con los gremios para reducir salarios y ser más flexible en los horarios de trabajo. Esto dio un beneficio de u$s 1.800 millones. Por su parte, la gerencia también ha reducido los gastos, en el mismo período, en u$s 2.000 millones. Ese paquete de ahorros permitió a la compañía recuperarse.
Somos la única línea aérea tradicional en Estados Unidos que no ha acudido a la Ley de Quiebras. Pero otras aerolíneas decidieron acceder al capítulo 11 y recibir los préstamos del gobierno. Eso generó otra situación: el paquete logrado con ahorros ya no es suficiente. Por eso American va a tener que llegar a un nuevo acuerdo con los gremios y seguir con lo que la compañía ha hecho, que es simplificar la operación. Hace 6 años la compañía tenía 14 tipos de aviones, lo que suponía distintas licencias de los mecánicos, diferentes repuestos, distintos adiestramientos, lo que significa unos gastos tremendos. Hoy cuenta con 6 clases de aviones. Cuando el negocio cambia, y cambia tan drásticamente, hay que cortar ciertos mercados o reemplazar el tipo de avión, no se puede tener una flota tan diversificada.
Lo que el mercado no recuerda es que en 2001 American había comprado TWA días antes del 11 de setiembre. Era una gran operación, no sólo habíamos comprado la compañía, habíamos comprado también los aviones. Pero, el día después del 11 de setiembre American tenía una deuda de 5.000 millones y una flota mucho más grande, de casi mil aviones. Y eso en un mercado que, de un día para el otro, había bajado 20 por ciento, le llevó dos años y medio a American para recuperarse.
Rentabilidad
P.: ¿Qué medidas tomó American para ser rentable tras el 11 de setiembre y el alza del petróleo?
P.D.: En 2003 instituimos un plan de cambio o «Turnaround Plan», que tiene 4 elementos básicos: bajar costos para competir. Trabajar juntos para ganar juntos. Volar inteligentemente, dando a los pasajeros lo que ellos valoran y están dispuestos a pagar. Construir una base financiera sólida.
Para concretar ese plan, los empleados -a través de los tres sindicatos- y la gerencia ofrecieron concesiones en salarios y beneficios para, conjuntamente, determinar su futuro en vez de dejarlo en manos de las cortes por el capítulo 11.
Rebajar los gastos e incrementar ingresos es un proceso continuo por el cual controlamos desde los artículos más pequeños hasta los de gran impacto, como el combustible. En un avión que hace escalas múltiples se observa el costo de la gasolina en cada estación. La gasolina tiene diferente precio en Estados Unidos, América latina y el Caribe. Antes se llenaba el tanque sin mirar; hoy se mira el precio en cada mercado.
P.: ¿Cómo impactaron las medidas instituidas en la relación con los sindicatos?
P.D.: Los sindicatos cooperaron en la reestructuración. La cooperación no fue fácil porque hubo una reducción de 20 mil empleados. Pero trabajar juntos ha sido y es imperativo para poder seguir adelante. Conjuntamente, la gerencia se redujo en 25 por ciento en tres años: cada gerente si antes tenía 3 o 4 departamentos, hoy maneja 6 o 7. Cada Manager ha tomado más responsabilidades.
Le doy un ejemplo de los logros alcanzados. Trabajando con el Sindicato de Trabajadores de Transporte (TWU) en nuestra base de mantenimiento en Tulsa hemos simplificado los procesos, incrementado la producción y reducido gastos. Y, además, hemos podido atraer trabajos de mantenimiento de terceros por más de u$s 300 millones anuales.

Seguridad

P.: Más allá de las medidas de control, ¿cómo evalúa las medidas de seguridad en los aeropuertos?
P.D.: Los aeropuertos han avanzado mucho en la seguridad, pero es una labor permanente que hay que seguir refinando.
P.: ¿Qué medidas de seguridad propias tomó American desde el 11 de setiembre?
P.D.: Es la única pregunta que no contestaré, porque si se la contesto dejarían de ser medidas de seguridad. Si bien no especificamos las medidas tomadas, puedo decirle que no sólo cumplimos con todas las ordenadas por la Administración de Seguridad en el Trasporte (TSA), sino que las excedimos.
P.: ¿Cómo influyen en los costos operativos las medidas de seguridad implementadas?
P.D.: Muchísimo. Son y seguirán siendo significativos. Por ejemplo, estimamos que las amenazas en Londres en agosto, cuando se logró abortar un complot terrorista, nos costó más de u$s 50 millones, porque en agosto, setiembre y octubre la gente no voló como era esperado. Hoy cualquier atentado terrorista, en cualquier lugar del mundo, afecta a los vuelos de forma automática.
P.: ¿Cómo evalúa la calidad de los controles de seguridad o migraciones en los aeropuertos sudamericanos?
P.D.: En muchas formas ha progresado, pero hay mucho más que hacer. Las autoridades de los aeropuertos, que tienen mucho conocimiento de lo que está pasando, han tomado muchas medidas locales y han hecho un trabajo magnífico, pero los gobiernos deben entender que es necesario estar permanentemente vigilante.

Competitividad

P.: ¿Cómo compite American con las aerolíneas de bajo costo?
P.D.: Competimos todos los días y en todo momento. Tenemos tarifas competitivas. No sólo competimos con esas compañías; también con las compañías tradicionales que han podido rebajar sus gastos al entrar en capítulo 11. Hoy las compañías de bajos costos controlan más de 35% del mercado doméstico. Es un panorama de gran impacto y al que hemos tenido que adaptarnos.
Por eso es que uno de los punto claves en nuestro «plan de cambio» es evaluar y reconocer lo que nuestros clientes, nuestros pasajeros están dispuestos a pagar, y eliminar lo que no están dispuestos a pagar.
P.: ¿Disminuyó la calidad del servicio para poder ser competitivo en las tarifas?
P.D.: El énfasis en ofrecer buen servicio no ha disminuido, pero ha habido cambios al eliminar productos que nuestros clientes no están dispuestos a pagar, como más espacio en clase turística, comida en vuelos domésticos (con la alternativa de comprar la comida a bordo), reducción en cargos operacionales (por caso: no mantener los tractores encendidos en la rampa innecesariamente; los aviones después que aterrizan usan solamente una turbina para llegar a la terminal y ya no dos), simplificación de la flota, y cancelación de rutas marginales. Esto último significa evaluar vuelo por vuelo. En una compañía como American hay muchas obligaciones con gobiernos en estados dentro de los Estados Unidos donde hay comunidades que le piden a American que vuele. American tenía muchos vuelos de ese tipo, y hoy en día no se puede ya hacer eso.
P.: ¿Eso tiene que ver con presiones políticas?
P.D.: Es una empresa que tiene 80 años en el negocio, se han creado responsabilidades dentro de comunidades. Siempre hay vuelos marginales. Hoy, si los vuelos no producen, no hay más remedio que cancelarlos.
P.: ¿Qué es lo esencial y fundamental?
P.D.: Lo primero en lo que hay que pensar es en la seguridad y en el mantenimiento de las naves, eso es lo principal. Es lo sagrado de la compañía, su pilar; ahí no se puede cortar un centavo.

Sudamérica

P.: ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de las líneas aéreas norteamericanas para América latina?
P.D.: Unas están creciendo, yo sólo puedo hablar de American. Nuestra estrategia es seguir evaluando posibilidades en el mercado para crecer en nuestro negocio. Por ejemplo, hemos pedido la autoridad de volar de Miami a Valencia, Venezuela.
P.: ¿Por qué otras compañías de EE.UU. se están replegando de América latina?
P.D.: Yo no creo que se estén replegando, creo que están reajustando sus itinerarios. Eso se ve en el caso de TAM, que ha comprado aeronaves 777 para volar a Estados Unidos, con servicios a Miami y Nueva York. Eso se ve en el caso de LAN, que vuela a Miami, Nueva York y Los Angeles, y está volando desde Bogotá, Caracas, Quito, Lima, Buenos Aires y Santiago a Miami. Eso muestra que el negocio está ahí, porque LAN es sumamente rentable. Puede haber compañías que no tengan suficiente énfasis en Sudamérica, pero no es por el mercado.
P.: Habiendo nacido en Latinoamérica, ¿cómo entra y llega tan alto cargo en la compañía más grande de aviación del mundo?
P.D.: Suerte, primero, y trabajar duro, después. Tuve la gran suerte de ingresar en American hace 35 años. American es una compañía totalmente abierta donde no importa la nacionalidad, la ascendencia étnica o si se es mujer u hombre. Es una compañía que ofrece oportunidades a todos. A mí me dio la posibilidad de manifestar una ética de trabajo que nosotros traemos como sudamericanos. Somos gente que tomamos el trabajo muy seriamente, que nos preocupamos. Esta compañía da infinitas oportunidades de levantar vuelo en todo sentido. Sinceramente, me siento la persona más afortunada al ocupar este puesto.