Ante la caída del consumo, Costumbres Argentinas se reinventa con franquicias compactas

La cadena del Grupo Almar lanza locales más chicos, con menor inversión y productos de alta rotación. Apunta a competir con casas de empanadas económicas y adaptarse al cambio de hábitos de consumo.

El nuevo modelo de negocios está pensado para que sea operado apenas por tres personas. 

Golpeado por la caída del consumo, el aumento de costos operativos y una creciente competencia de casas de empanadas y pizzerías low cost, el Grupo Almar, dueño de Costumbres Argentinas, decidió dar un giro en su modelo de negocios y lanzó Costumbres Express, un formato de franquicia compacta con baja inversión y alta rotación de productos. “Hoy no se puede subir precios. Si no bajás costos, perdés al cliente y al franquiciado. Por eso reconvertimos todo”, explica Luis Videla, presidente de la firma.

El nuevo modelo surge como respuesta directa al contexto actual: locales más chicos, menos empleados, menos consumo energético y un catálogo reducido a los productos más vendidos. “Pasamos de 200 artículos a 70. Solo queda lo que rota todos los días: pan, medialunas, empanadas”, detalla Videla. El formato, de apenas 35 metros cuadrados, está pensado para operar con tres empleados o como emprendimiento familiar, y requiere una inversión inicial desde u$s30.000 más obra civil.

Adaptarse o desaparecer

La decisión de reconvertir no fue voluntaria, sino urgente. “Teníamos un negocio armado, con estructura pesada, pero los números ya no daban. Hoy el que no se reinventa se funde”, reconoce Videla. En los últimos años, el crecimiento de casas de empanadas informales, muchas en situación impositiva irregular, sumado a la pérdida del poder adquisitivo, forzó a la compañía a revisar cada aspecto de su operación. “Nuestros competidores bajan precios porque no facturan. Pero eso te empuja a ser más eficiente si querés competir en igualdad”.

En ese camino, la empresa logró reducir el consumo eléctrico más de un 50%, reemplazando hornos trifásicos por monofásicos, y achicó los puntos de congelado. “Antes poníamos 5 freezers por local, ahora con 2 alcanza. Menos productos, más rotación”, resume. El objetivo: bajar la inversión, reducir gastos fijos y mantener precios estables, algo que la empresa logró sin modificar su lista en los últimos seis meses.

Además de achicar costos, la reconversión incluyó un cambio de hábitos de consumo. “Ya nadie compra tortas como antes. El sándwich de miga pasó a ser un lujo”, cuenta Videla. Por eso, los nuevos locales se enfocan en panificados simples, sándwiches de pan árabe, combos accesibles y una línea acotada que permite abastecerse tres veces por semana y vender con alta frecuencia.

Delivery, dark kitchens y tiendas a medida del bolsillo actual

Los nuevos locales operan desde el desayuno hasta la noche y apuntan a cubrir todos los momentos del día con productos listos para consumir. “El modelo funciona desde el café de la mañana hasta el delivery de empanadas a la noche, donde está la mayor facturación”, explica. La empresa también desarrolló una segunda marca para el canal digital, La Crocante, que opera como dark kitchen desde las mismas tiendas pero con identidad distinta en apps.

“El secreto es tener una propuesta todo el día y también de noche. Ahí es donde se vende volumen: docenas de empanadas, pizzas, bebidas, helado o cerveza. Todo eso le queda al franquiciado como margen extra”, señala. El esquema permite también trabajar múltiples marcas desde un solo local, multiplicando el alcance sin necesidad de mayor estructura.

Según Videla, “el consumo cambió. La gente ya no compra para llenar el changuito. Junta lo justo para el día y te pide dos empanadas o un sándwich. El combo con gaseosa ya no existe”. En ese marco, el formato express permite adaptarse a localidades desde 30.000 habitantes, con ventas estimadas en $20 millones por mes y un recupero de inversión en 18 a 24 meses.

Una red de control para cuidar al franquiciado

Para sostener este modelo, el Grupo Almar reforzó su sistema de soporte y vigilancia. “Monitoreamos cada local con cámaras en línea de caja y depósitos. Seguimos ventas, stock, robos, todo. Eso nos permite reaccionar rápido y ayudar al franquiciado”, señala Videla. Hoy la empresa emplea a 270 personas y mantiene producción propia desde su planta en Don Torcuato.

Además del control, la compañía también ajustó su sistema de abastecimiento. “Antes distribuíamos muchos productos, mercadería que no rotaba tan fácil y el franquiciado quedaba stockeado por meses. Hoy le mandamos lo justo, lo que rota. Lo paga cuando ya lo vendió”, explica. Esa lógica de trabajo a baja escala pero con capital dinámico es una de las claves del modelo actual.

Videla afirma que el secreto es no esperar que el contexto mejore, sino adaptarse a él. “Ya no existe el negocio armado y eterno. Hay que repensar todo el tiempo. Nosotros nacimos en 2001, sabemos lo que es sobrevivir en crisis. Hoy nos toca simplificar, reducir y enfocarnos en lo que funciona”.