Alejandro Stengel: "Una cultura sin estrategia es como un barco a la deriva"

En ese sentido, manifestó que se debe encarar el proceso de transformación cultural "con un sistema de muchas franjas etarias que conviven y provienen de distintas experiencias y contextos".

"Patricio Supervielle que es el fundador y líder de todo el mundo, insiste mucho en una visión de fundador, de dueño, de hacerse cargo con ambición, y por supuesto con una serie de valores como la transparencia y el compromiso, pero también de abrazar la disrupción y abrazar el error y el fracaso para corregir rápido", comentó.

"Vos no podés ser innovador y disruptivo si no aceptas que te vas a equivocar, y eso tiene que exponerse. Eso es un cambio cultural que después se implementa a través de programas, capacitaciones, y podés identificar el nivel de adopción que tienen esas prácticas. En nuestro caso queremos ir a una organización muy centrada en el cliente, que todavía no lo somos, es un proceso de transformación", afirmó.

"Tenés que pensar cada decisión en términos de necesidades y dolores del cliente"

"Realmente tenés que ponerte a pensar cada decisión en términos de qué necesidades y qué dolores tiene el cliente, que frente al sistema financiero son muchísimos y la oportunidad de mejorar es inmensa", continuó.

"El problema no es equivocarse, es aprender y corregir rápido, ese es un proceso súper estimulante, pero que tiene que ir balanceado con una estrategia, hay una tensión saludable entre los que privilegian la estrategia y el tema de la cultura, está el famoso dicho de (Peter F.) Drucker de que 'la cultura se come a la estrategia para el desayuno', yo le agregué a eso que una cultura magnífica sin estrategia es como un barco lindísimo a la deriva", continuó.

Por otro lado, Sengel cree que el trabajo híbrido fue "una oportunidad" para el sistema financiero. "En el sistema financiero hubo una movida para volver a los lugares de trabajo muy rápido, casi mandatario. Nosotros tuvimos una actitud distinta y sondeamos mucho lo que querían hacer, en especial los más jóvenes, y lo empezamos a usar como un diferenciador, como una marca empleadora el hecho de que pudiéramos tener un concepto de presencialidad con propósito", comentó.

"El otro riesgo es el tema de la innovación, porque es un proceso social, pero nosotros eso lo compensamos con una cierta cantidad de reuniones con los líderes. Creo que estamos en un mundo nuevo y a nosotros nos ha resultado muy bien", adicionó.

Acerca de los rasgos distintivos de las generaciones más jóvenes, indicó: "Esta es una generación que te pide mucho más feedback, mucho más recurrentemente y si tu organización no ha articulado los procesos para tener esas conversaciones frecuentemente es algo que los desmotiva". Stengel cree que, a veces, las corporaciones no están preparadas para el nuevo nivel de intensidad que reclaman los empleados jóvenes.

Las exigencias laborales de los empleados más jóvenes

"En Banco Supervielle nosotros tenemos que segmentar bien, no es un bloque homogéneo, lo que nosotros hemos aprendido, y seguimos aprendiendo, es que al tener distintos grupos etarios, hay un ciclo de vida que condiciona tus preferencias", señaló.

Acto seguido, Stengel comentó que quizás el grupo más joven se encuentra, además de interesado en el bienestar, en que existan "desafíos" dentro de las empresas. "Pero vos te das cuenta de que a medida que empiezan a aparecer los hijos y empiezan a llegar a la edad de los 40 con los chicos en el colegio y aparecen otras necesidades, esas preferencias cambian", relató.

"Nuestro primera approach es ser muy flexibles, cosas como remuneración a mercado y transparencia en el conocimiento de eso, obviamente flexibilidad en las vacaciones o en tomarse días personales, no pasa tanto por los tickets. Hay gente que te pide gimnasios, te piden muchísimo WI-FI gratis o WI-FI incluido como parte de los beneficios", continuó.

"Con el banco también damos préstamos hipotecarios para los empleados con condiciones, por el hecho de la propuesta de la casa propia, y eso es otro diferencial", comentó sobre los principales beneficios en Supervielle. "Esa adaptación del paquete de medidas, además de la cobertura estándar social y demás, y hay un tema además de capacitación", agregó.

La tarea de transformación cultural en los bancos

Por su parte, Stengel dijo que los bancos tienen una tarea de transformación cultural y digital "muy importante por delante", puesto que el clásico esquema de segmentación quedó viejo y se está camino a uno de "hiperpersonalización" de los clientes. "La propuesta de valor y los beneficios, con uso de machine learning pueden adaptarse muchísimo más a necesidades específicas", añadió.

"Una vez que tenés una hiperpersonalización, nosotros estábamos viniendo de un paradigma de omnicanalidad, que era la posibilidad de interactuar a través de distintos canales, ese paradigma está siendo reemplazado por hiperconectividad; ya no es suficiente navegar en distintos canales, sino que hay que estar conectado y resolver 7/24", resaltó.

"Otro tema muy fuerte es la instantaneidad, los clientes no tienen paciencia y no tienen por qué tenerla para esperar los ciclos del proceso de crédito hasta que se decide el otorgamiento de un préstamo", contó. "La expectativa es que vos, aun cuando no seas cliente puedas subirte a la billetera digital o al website, el sistema te reconozca y pueda hacer un scoring eficaz y rápido y hacerte una propuesta crediticia inmediatamente", valoró.

El cuarto pilar que resaltó Stengel es el de "dejar de pensarse como intermediarios entre los depositantes y los tomadores" e involucrarse en la vida diaria del cliente para entender mejor sus necesidades.