Hay una pregunta que casi ningún directivo se hace antes de tomar una decisión importante, y su ausencia explica una cantidad sorprendente de errores de organizaciones y empresas: ¿Esta decisión se puede deshacer? Parece trivial, pero no lo es.
Las organizaciones suelen invertir más tiempo en debatir decisiones menores que en analizar aquellas capaces de modificar su estructura, cultura o futuro económico.
En la teoría de la decisión existe una distinción que los mejores líderes aplican de forma intuitiva y el resto ignora sistemáticamente: la diferencia entre decisiones reversibles e irreversibles. Las primeras son puertas de doble mano, en el sentido de que si el resultado no es el esperado, se puede volver atrás con un costo razonable. Las segundas son de una sola vía: allí, una vez tomadas, el camino de regreso es prohibitivamente caro, o simplemente no existe.
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El problema no es que los líderes desconozcan esta distinción, sino que, muchas veces, la aplican al revés.
En la mayoría de las organizaciones, las decisiones grandes —entendidas por las irreversibles— atraviesan comités, presentaciones, análisis y semanas de deliberación. Las decisiones pequeñas, en este caso las reversibles, se delegan o se resuelven en minutos.
En principio parece lógico, pero veamos qué pasa en la práctica. Un equipo dedica tres reuniones a definir el proveedor de café para la oficina y aprueba en una sola sesión el ingreso a un nuevo mercado. Se somete a escrutinio el presupuesto de comunicación y se naturaliza sin demasiada reflexión la contratación de un socio estratégico que redefinirá la cultura de la empresa durante años.
El tiempo invertido en decidir no se correlaciona con las consecuencias de la decisión. Sí se correlaciona, en su defecto, con su visibilidad inmediata.
El economista Herbert Simon fue el primero en señalar que los seres humanos no maximizamos sino que satisfacemos. Tomamos la primera opción suficientemente buena dentro de nuestras limitaciones cognitivas. Pero Simon no anticipó algo que las neurociencias confirmaron décadas después. Y esto es que esa limitación no es pareja. Se acentúa cuando estamos fatigados, bajo presión o cuando el contexto nos da señales de urgencia.
Los directorios y comités ejecutivos operan frecuentemente en esas condiciones. Y las decisiones irreversibles —las que más requieren atención sostenida— suelen aparecer en el momento de mayor desgaste de la reunión, o disfrazadas de rutina.
El resultado, por lo tanto, es predecible: se sobre-delibera lo que importa poco y se sub-delibera lo que importa mucho.
La solución no requiere más reuniones ni más datos. Requiere una sola pregunta antes de entrar al análisis: ¿Qué tan costoso es equivocarse aquí? Si la respuesta es “podemos corregir en el camino”, el foco debe estar en la velocidad. Decidir rápido, ejecutar, aprender. La parálisis por análisis en decisiones reversibles es un desperdicio de energía cognitiva que tiene un costo real: el de las oportunidades que no se tomaron.
Si la respuesta es “equivocarse aquí nos cambia el juego”, el foco debe estar en la calidad del proceso. Diversidad genuina de perspectivas, escenarios adversos, tiempo para que las disidencias se expresen. No más datos, sino mejores preguntas.
Los líderes más efectivos que hemos observado en entornos de alta incertidumbre comparten un rasgo: no son necesariamente los que mejor analizan. Son, en cambio, los que mejor clasifican antes de analizar. Saben cuándo acelerar y cuándo frenar. Cuándo delegar sin seguimiento y cuándo estar en cada detalle.
Esa capacidad —la de distinguir el tipo de decisión antes de decidir— no es un rasgo de personalidad sino una habilidad que se entrena. Y es, probablemente, la más valiosa que un directivo puede desarrollar en un entorno donde la velocidad se confunde cada vez más con la inteligencia.
Coordinador académico del Programa de Behavioural Business y Profesor de la Maestría en Ciencia del Comportamiento de Universidad de San Andrés (UdeSA)