El crecimiento del comercio electrónico convirtió a los envíos en una parte central de la experiencia de compra, al mismo nivel que el precio o las facilidades de pago. Qué inversiones hacen las empresas y qué rubros priorizan.
El auge del comercio electrónico demanda soluciones logísticas cada vez más eficientes.
El crecimiento del comercio electrónico en Argentina está modificando algo más profundo que los canales de venta: está revolucionando toda la logística y obliga a transformar la manera en que las empresas almacenan, preparan, despachan y entregan sus productos.
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Durante los primeros siete meses de 2026, la logística dejó definitivamente de ser concebida como una etapa posterior a la venta para convertirse en un componente de la propuesta comercial, al mismo nivel que el precio, la financiación y la disponibilidad del producto.
El consumidor que compra online ya no compara solamente cuánto cuesta un producto. También observa cuándo lo recibe, cuánto paga por el envío, si puede seguirlo en tiempo real y qué ocurre si necesita devolverlo. Por eso, una promesa de entrega incumplida puede terminar teniendo el mismo impacto sobre una venta futura que un precio poco competitivo.
Los números del comercio electrónico ayudan a dimensionar el cambio. El e-commerce argentino cerró 2025 con una facturación de $34,03 billones, un 55% más que el año anterior, mientras se procesaron 253 millones de órdenes y se vendieron 645 millones de unidades. Al mismo tiempo, el 37% de las entregas se concretó en menos de 24 horas, cuando tres años atrás esa proporción era del 30%, según datos difundidos por la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE).
El primer gran examen de 2026 fue el Hot Sale, que durante tres días generó más de 6 millones de órdenes, una facturación de $673.000 millones, un 19% superior a la edición anterior, y un ticket promedio de $109.780. Para la logística significó procesar millones de operaciones concentradas en pocas horas y absorber luego el flujo de entregas, cambios y devoluciones.
La dimensión del desafío quedó reflejada en las decisiones de los operadores. Para enfrentar el Hot Sale, Cabify Logistics duplicó su flota de drivers, aceleró el procesamiento en depósito e incorporó tracking en tiempo real. Enviopack, por su parte, incrementó aproximadamente un 60% su dotación operativa para afrontar el pico previsto. Mercado Libre informó que había reforzado su red con dos centros de almacenamiento en Buenos Aires y 15 centros de última milla.
“Cuando el volumen crece, el desafío no es solamente mover más paquetes. Es mantener la promesa de entrega, la trazabilidad y la calidad de preparación sin perder eficiencia. La logística ya forma parte del producto que compra el consumidor”, señala Franco Tertzakian, CEO de Shipnow.
El cambio tampoco está limitado a las grandes operaciones de eventos promocionales. El canal online de los supermercados, por ejemplo, mostró un crecimiento sostenido durante los primeros meses del año, de acuerdo con los datos del INDEC incluidos en un análisis aportado por Shipnow.
Las ventas online del sector pasaron de $63.097 millones en enero a $85.761 millones en mayo, y en ese último mes representaron el 3,4% de las ventas totales de los supermercados, frente al 2,7% de enero.
Esto agrega presión sobre una logística que debe manejar cada vez más pedidos pequeños y frecuentes, con ventanas horarias más precisas y una combinación de productos muy diferentes.
La eficiencia deja de depender solamente de la capacidad de transportar grandes volúmenes y pasa a estar vinculada con la posibilidad de consolidar pedidos, ubicar inventario cerca del consumidor y optimizar cada kilómetro recorrido.
“Durante mucho tiempo se pensó la logística desde el transporte. Hoy se la piensa desde la disponibilidad de inventario y la promesa que se hace en el checkout. Tener el producto en el depósito equivocado puede ser tan costoso como una ruta mal diseñada”, explica Tertzakian.
El proceso está impulsando inversiones que abarcan toda la cadena. No se trata solamente de comprar vehículos o abrir depósitos. Las empresas están incorporando soluciones WMS para gestionar depósitos, TMS para administrar transporte, sistemas de preparación y clasificación automática, robots, vehículos autónomos, inteligencia artificial, analítica predictiva y plataformas capaces de integrar todos esos componentes.
Un relevamiento de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG), realizado entre más de 500 profesionales, anticipó que 8 de cada 10 empresas logísticas proyectaban realizar inversiones durante 2026 y que, dentro de ese grupo, el 80% destinaría los desembolsos a tecnología para automatizar procesos. En paralelo, apenas la mitad de las compañías consultadas esperaba incrementar su dotación de personal y, entre ellas, ocho de cada diez proyectaban aumentos inferiores al 10% de la plantilla.
La tendencia argentina forma parte de un proceso global de mayor escala. Según Future Market Insights, el mercado mundial de integración de sistemas de material handling, que comprende hardware, software y servicios destinados a automatizar el movimiento de mercaderías en depósitos y centros de distribución, alcanzará u$s57.290 millones en 2026 y podría llegar a u$s129.530 millones en 2036, con un crecimiento anual promedio del 8,5%.
La magnitud de las inversiones previstas muestra hacia dónde se dirige la industria. El hardware representa actualmente el 42,6% del mercado e incluye sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación, transportadores, vehículos guiados automáticamente y robótica. Al mismo tiempo, los sistemas de software están ganando peso porque permiten coordinar esos dispositivos y convertirlos en una única operación inteligente.
El cambio más relevante es precisamente pasar de comprar máquinas aisladas a contratar soluciones integradas. Los nuevos centros de distribución incorporan AS/RS, transportadores, robots, AGV, sistemas WMS y software de ejecución de almacenes, todo conectado en una plataforma que permite conocer en tiempo real qué productos ingresaron, dónde están almacenados, qué pedidos deben prepararse y cómo deben salir hacia el consumidor.
En la Argentina, uno de los ejemplos más visibles es Mercado Libre, que anunció para 2026 una inversión de u$s3.400 millones en el país, destinada a infraestructura logística, nuevos centros de almacenamiento, tecnología y otras áreas de su ecosistema, además de la incorporación de 1.900 empleados.
Y la expansión ya no se concentra exclusivamente en Buenos Aires. En agosto, la compañía anunció un centro de almacenamiento de 60.000 metros cuadrados en Córdoba, con una inversión de u$s91 millones, capacidad para seis millones de productos y puesta en marcha prevista para fines de 2027. El objetivo es abastecer a los nodos de última milla del Centro, NOA y NEA.
Pero mientras las grandes empresas construyen depósitos y automatizan sus operaciones, otro fenómeno está modificando particularmente la distribución urbana: la denominada “uberización de la logística”.
El concepto describe un modelo en el que las empresas dejan de depender exclusivamente de una flota propia y permanente y pasan a combinar vehículos propios, operadores tercerizados, repartidores independientes y plataformas digitales que asignan pedidos según la disponibilidad y la ubicación de cada conductor.
La lógica es similar a la que modificó el transporte de pasajeros. Plataformas como Uber, Rappi, PedidosYa y Uber Direct permiten disponer de capacidad de reparto de manera flexible, especialmente en los momentos de mayor demanda. Para el comercio electrónico esto significa que la cantidad de repartidores puede aumentar o disminuir en función del volumen de pedidos.
Según datos citados por QuadMinds, el mercado latinoamericano de logística de última milla podría alcanzar los u$s47.500 millones en 2034, impulsado por el crecimiento del comercio electrónico, las entregas en el día y la necesidad de contar con operaciones más flexibles.
La consecuencia es que el problema deja de ser simplemente cuántos vehículos tiene una empresa y pasa a ser cómo coordina una red variable de vehículos y personas. Un repartidor puede conectarse durante unas horas, otro puede dejar de estar disponible, una zona puede recibir una cantidad inesperada de pedidos y una congestión de tránsito puede volver ineficiente una ruta que había sido planificada minutos antes.
“La uberización cambió las reglas del juego. Hoy una empresa puede tener cientos de repartidores disponibles, pero si no cuenta con tecnología para asignar pedidos, optimizar recorridos y reaccionar en tiempo real frente a cambios operativos, la complejidad termina impactando directamente en los costos y en la experiencia del cliente. La ventaja competitiva ya no está en tener más vehículos, sino en tomar mejores decisiones con datos e inteligencia artificial”, afirma Guillermo Castelli, CEO de QuadMinds.
La tecnología pasa así a ocupar el lugar del centro de control. Los algoritmos pueden asignar pedidos, calcular recorridos, detectar desvíos, modificar rutas, considerar la disponibilidad de los conductores y actualizar la información que recibe el consumidor.
Según los indicadores suministrados por QuadMinds, la utilización de herramientas de optimización puede generar hasta un 85% menos de tiempo en la planificación de rutas, reducir hasta 22% los costos de transporte, bajar hasta 15% los costos administrativos asociados a la distribución y reducir hasta 50% los tiempos muertos de espera, con un retorno de la inversión estimado en alrededor de seis meses.
La transformación implica también un cambio en la forma de administrar la operación. El responsable de logística ya no necesariamente controla una flota estable de camiones y utilitarios. Debe coordinar un ecosistema formado por depósitos, centros de fulfillment, operadores logísticos, transportistas, repartidores independientes, plataformas tecnológicas y consumidores.
“La logística dejó de ser un problema de transporte para convertirse en un problema de inteligencia operacional. La planificación manual ya no alcanza cuando una operación debe adaptarse en segundos a cancelaciones, nuevos pedidos, congestión de tránsito o cambios de disponibilidad de conductores. La tecnología pasó a ser el verdadero cerebro de la operación”, sostiene Castelli.
Ese cambio explica también por qué la transformación digital no termina en la última milla. Una entrega rápida hasta la puerta del comprador comienza mucho antes de que el paquete sea cargado en una camioneta. Requiere que el stock esté correctamente registrado, que el producto se encuentre en el depósito adecuado, que el pedido sea preparado sin errores y que el sistema determine desde qué punto conviene despacharlo.
Por eso, la tendencia internacional apunta hacia depósitos cada vez más automatizados y conectados. Future Market Insights señala que el crecimiento del comercio electrónico y la exigencia de entregas “same day" y "next day” están acelerando la incorporación de infraestructura capaz de ofrecer mayor velocidad, precisión y visibilidad en tiempo real.
La logística argentina entra en esta nueva etapa con una presión doble. Por un lado, el crecimiento del comercio electrónico obliga a aumentar capacidad y velocidad. Por otro, la aparición de nuevos jugadores y modelos de distribución eleva las expectativas del consumidor.
La consecuencia es que la logística ya no puede ser considerada un costo que aparece después de concretada una venta. Es parte de la decisión de compra. La ubicación del stock, la tecnología del depósito, la capacidad de preparar pedidos, la disponibilidad de repartidores, el algoritmo que define una ruta y la información que recibe el cliente terminan determinando si una operación resulta rentable y, cada vez más, si ese consumidor volverá a comprar.
“La logística dejó de ser únicamente un área operativa para convertirse en una herramienta estratégica. Una operación bien planificada no solo mejora las entregas, sino que también reduce costos, optimiza recursos y fortalece la competitividad de toda la empresa. Muchas veces no hace falta realizar grandes inversiones, sino revisar los procesos que se repiten todos los días y preguntarse si todavía son la mejor manera de hacer las cosas”, afirma Sergio Brehm, Gerente de Desarrollo de Negocios de Celsur.
“Cuando una empresa busca reducir costos suele mirar primero los gastos más visibles, como tarifas, insumos o proveedores. Sin embargo, muchas veces las mayores oportunidades de mejora están en pequeñas ineficiencias operativas que se fueron naturalizando dentro de la organización y que, acumuladas, terminan teniendo un impacto muy importante sobre la rentabilidad”, concluye.