El difícil arte de la sucesión: confianza y diálogo intergeneracional en las pymes familiares

El traspaso de mando en una empresa familiar es una de las transiciones más complejas y, a menudo, la prueba de fuego de su sostenibilidad. La principal razón de este quiebre no es la falta de rentabilidad, sino la ausencia de un plan de sucesión y, lo que es más crítico, de un diálogo estratégico y una genuina confianza entre los fundadores y sus hijos o nietos.

El difícil arte de la sucesión: confianza y diálogo intergeneracional en las pymes familiares,

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En Argentina, el ecosistema pyme es mucho más que un motor económico; es un tejido social construido, en muchos casos, sobre el esfuerzo de familias enteras durante generaciones. Por eso, si bien el contexto económico presenta enormes desafíos, el mayor reto de estas empresas familiares no se encuentra solo en las variables macro, sino en las tensiones y quiebres que se generan puertas adentro. Es, entonces, en la capacidad de dialogar, de construir confianza y de gestionar el traspaso de mando entre los dueños y sus hijos y nietos, ese relevo generacional que es el punto más vulnerable y, a la vez, la mayor oportunidad de crecimiento.

Este desafío interno se magnifica con el telón de fondo de la situación económica, donde las cifras son contundentes: el "Informe de la primera encuesta de 2025" del Centro de Estudios (CEU) de la Unión Industrial Argentina (UIA) destaca una caída generalizada en la producción y el empleo, mientras que el "Informe Coyuntural: I trimestre 2025" de la Fundación Observatorio Pyme (FOP) y la Asociación de Empresarios y Empresarias Nacionales (ENAC) señala que el 49,1% de las empresas de comercio experimentó una caída de ventas en lo que va del año.

En ese marco, el traspaso de mando en una empresa familiar es una de las transiciones más complejas y, a menudo, la prueba de fuego de su sostenibilidad. En Argentina, si bien la CAME confirma que el 80% de las pymes del país son familiares, un informe de 2023 del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF) subraya que solo el 30% logra pasar a la segunda generación y apenas entre el 10% y el 15% llega a la tercera.

La principal razón de este quiebre no es la falta de rentabilidad, sino la ausencia de un plan de sucesión y, lo que es más crítico, de un diálogo estratégico y una genuina confianza entre los fundadores y sus hijos o nietos. En esa línea, un estudio global de KPMG y STEP Project Global Consortium del 2025, que incluyó a 2.700 empresas de 80 países, concluye que el principal obstáculo es la resistencia de los fundadores a ceder el control, una actitud que limita la transferencia de responsabilidades y la llegada de nuevas perspectivas.

Por eso, hay que entender el fenómeno en toda su dimensión. Para muchos fundadores, entregar las riendas del negocio no es solo un acto de delegación; es una renuncia a una parte de su identidad, construida a lo largo de décadas. La visión de un líder que lo ha creado todo choca a menudo con el ímpetu y las nuevas ideas de la siguiente generación, que busca modernizar y digitalizar procesos. En ese sentido, el Instituto de la Empresa Familiar (IEF), en sus informes sobre la dirección de la pyme familiar, muestra que una de las principales barreras para la continuidad es la resistencia de los fundadores a ceder el control, una actitud que limita la transferencia de responsabilidades y la llegada de nuevas perspectivas.

Profesionales que facilitan el diálogo y la transformación

No obstante, en los últimos años, distintas profesiones adquieren un rol fundamental como puente generacional. Por caso, el coaching ontológico se basa en la premisa de que nuestra realidad es una construcción lingüística, emocional y corporal. Su objetivo no es dar consejos, sino facilitar un proceso de reflexión que lleve a los miembros de este tipo de organizaciones a cambiar sus observadores, es decir, la forma en que ven el mundo y a sí mismos.

La función de un coach ontológico en una pyme familiar sería:

• Facilitar conversaciones difíciles: crear un espacio seguro y neutral para que fundadores y sucesores puedan expresar sus miedos, expectativas y frustraciones sin que el diálogo termine en un conflicto personal.
• Identificar quiebres y juicios: ayudar a reconocer los "juicios" o creencias arraigadas que impiden el progreso, como "mi hijo no está preparado" o "mi padre no entiende el mercado actual". Al hacerlos conscientes, se abre la posibilidad de cuestionarlos y transformarlos.
• Diseñar nuevas conversaciones: a través de herramientas como las distinciones ontológicas (promesas, ofertas, pedidos), el coach enseña a las partes a comunicarse de manera más efectiva, construyendo relaciones de confianza y colaboración.
• Impulsar la confianza y la acción: al trabajar en el lenguaje, se crea una nueva realidad. Así se guía a los equipos para que puedan hacer promesas creíbles, coordinar acciones de manera efectiva y, en última instancia, construir una visión compartida del futuro.
• Los resultados son concretos. Según un estudio de la Fundación Observatorio Pyme (2025), las empresas que fomentan un diálogo estratégico interno mejoran su eficiencia y la motivación de sus equipos entre un 20% y un 25%. El objetivo entonces es lograr que ambas generaciones visualicen un futuro juntos, superando la resistencia al cambio y construyendo un verdadero legado.

No se trata solo de pasar la antorcha, sino de encenderla juntos. El diálogo estratégico es la herramienta para que las pymes no solo sobrevivan, sino que florezcan en la incertidumbre.