Esta historia sobre hoteles exitosos empieza, paradójicamente, con dos niños desalojados de su patria. Corría la segunda mitad de la década del 40 en la terrible España de la posguerra civil. Expulsados por el hambre desde dos aldeas vecinas en la gallega provincia de Pontevedra, María del Carmen Cheda, con 13 años, y Manuel Álvarez Argüelles, con 14, llegaron a Buenos Aires para reencontrarse con sus familias. No se conocían todavía, pero de su unión, un tiempo después, habría de surgir el gerenciamiento de un pequeño hotel en Mar del Plata. Y de esa semilla, 66 años más tarde, fue creciendo una de las principales potencias hoteleras argentinas, el grupo Álvarez Argüelles (AA), hoy con 14 alojamientos liderados por su buque insignia, el súper lujo marplatense Costa Galana.
Claudia Álvarez Argüelles, hija de ese matrimonio, va contando la historia y el presente de AA alternando emoción y razón. Porque su apellido y su legado se mezclan ahora con el puesto de CEO de un grupo que emplea de modo permanente a 680 personas, y suma de modo variable en alta temporada a otras 300. En total, la cadena dispone de 1300 habitaciones y 3.000 plazas hoteleras. Y se desarrolla en un mercado, el del turismo, que está entre los más dinámicos del globo, pero que también es escenario de una competencia nunca vista.
Qué mejor que una suite como lugar de la conversación, a la que se suma Gonzalo Pereira, gerente de marketing del grupo. Estamos en el Grand Brizo de la Ciudad de Buenos Aires, a dos cuadras del Obelisco y con la vista plena de la Avenida 9 de Julio. Se trata de la segunda categoría en sofisticación del grupo, con un “hermano” del mismo nombre en La Plata inaugurado hace un par de meses. En total, explican, ofrecen seis categorías de hoteles, de mayor a menor: el súper lujo del Costa Galana; los dos Grand Brizo; los Brizo de Salta y Posadas, con algunos servicios menos; cuatro alojamientos con mucha historia que agrupan bajo el paraguas Collection (Comahue de Neuquén, Presidente e Iruña en Mar del Plata, y Bel Air en el Barrio Norte porteño); otros tres lugares más sencillos, con la denominación Unit, pensados para viajeros de negocios o con estadías cortas en Santa Rosa, Neuquén y Mar del Plata. Y por último, los Flaat, o apartamentos, con dos ofertas ubicadas en Palermo y Recoleta, en la CABA (ver en este caso el recuadro “Qué hacer con airbnb”).
Para avanzar, sin embargo, hay que retroceder, porque la historia familiar sigue marcando caminos. Claudia bucea primero en el porqué de la inclinación de sus padres por la hotelería: “En parte fue porque mi madre tuvo su primer trabajo ayudando en la pensión de mis abuelos. Y mi padre, al llegar de España, comenzó en el restaurant El Globo, de Congreso, donde era peón de limpieza. Al no tener otra formación más que los estudios primarios, creo que eligieron esta profesión, por un lado, porque fue lo primero que hicieron. Pero visto hoy, en perspectiva, pienso que primó también la gran vocación de servicio que tenían. Tenían una inclinación fuerte para dedicarse a una actividad con una relación interesante hacia el otro, como ocurre en la industria de la hospitalidad. Se identificaban mucho con ser anfitriones, con el servir, con el recibir. Esta última, en especial, es una palabra que los identifica muchísimo”, afirma. Manuel falleció hace 25 años, poco antes de inaugurar el Costa Galana, mientras que María del Carmen sigue activa y es la presidenta de AAH. La CEO del grupo marca además los roles de ambos, desde los inicios: “Mi madre con un perfil muy de administradora, y mi padre con una faceta comercial muy marcada. Y él también con una visión de largo plazo que hoy me sigue sorprendiendo”, evoca Claudia.
Tres ejemplos dan cuenta de esa mirada de anticipación en el fundador, ya desde los orígenes marplatenses. “Tras comenzar con un hotel muy pequeño, que lo alquilaron durante un tiempo, mis padres luego pasaron a alquilar y dirigir el Iruña, que más tarde compraron. Por entonces, en los años 50, lo habitual en la Costa era que los hoteles cerraran en invierno. Pero lo primero que hicieron fue mantenerlo abierto también durante los meses de frío, para lo cual agregaron calefacción. Un segundo elemento: antes, por las noches, los hoteles cerraban la puerta, y uno podía llegar hasta determinada hora. Sin embargo ellos decidieron no cerrarlo, para que los huéspedes volvieran cuando lo decidieran, a pesar de que ellos eran solamente dos personas. Así rompían el paradigma del momento, porque su mirada era siempre desde el huésped y no desde su propia comodidad o el statu quo”, explica Claudia.
La tercera evidencia, según la empresaria, “es que mi padre afirmaba que no se podía esperar a que el cliente llegue, sino que había que ir a buscarlo. De modo que decidió viajar a Buenos Aires con un pequeño ataché para visitar empresas. Así, la primera convención empresarial se realizó en el hotel Iruña que, por lo que recuerdo que decían, fue de los vendedores de Wincofon. Y esto a pesar de que era un momento de alta demanda en Mar del Plata, porque en esa época no se vendía, sino que venían a comprarte. Pero él lo hacía por inquietud, por necesidad de avanzar”.
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Foto: Mariano Fuchila.
MODELOS DE CRECIMIENTO
En el listado de 14 espacios de la cadena, solamente cuatro de ellos (Costa Galana, Iruña y Presidente, en Mar del Plata, y Comahue en Neuquén) son propiedad de Álvarez Argüelles. Los restantes 10, en cambio, son gerenciados por el grupo pero no son de su propiedad. La CEO de AAH explica que “en las últimas dos décadas, el modelo de expansión lo focalizamos en crecer con propiedades gerenciadas, lo que se conoce en el mundo como el management hotelero, a través de inversores que acompañan a la cadena. Tal es la línea de crecimiento de todas las cadenas en el mundo, que puede realizarse a través de un inversor unipersonal o un conjunto de inversores, porque observan el gran crecimiento en esta industria, no sólo a nivel local sino internacional. Al momento de decidir poner sus activos en esta actividad, suelen contratar a un gestor profesional, que gerencia el negocio y los resultados”, dice Claudia.
En el grupo, explica la empresaria, “tenemos un sector de consultoría, donde se acompaña al inversor desde la elección de la localización, el terreno, el análisis de la zona y el impacto geográfico. Y también se determina el segmento adecuado en cuanto a categoría, cantidad de habitaciones, servicios complementarios que debería tener, etcétera. Usualmente el proceso demora unos dos años, pero todo depende del inversor o de las características del proyecto”, afirma. Pereira, por su parte, aporta números sobre el premio de estas inversiones: “Por lo general la rentabilidad puede variar entre un 7% y 12%, aunque en algunos negocios estructurados de manera particular puede ser mayor”.
TECNOLOGÍA Y COMPETENCIA
Hasta hace unos años, el sector hotelero era una de las cenicientas tecnológicas en comparación con otras ramas del turismo. Álvarez Argüelles explica que ese retraso ya quedó atrás “sobre todo en la parte de comercialización y distribución, con la irrupción de Booking, Despegar y otros grandes operadores a través de los canales de Internet, lo que nosotros llamamos las OTAS (por Online Travel Agencies, agencias de turismo online). Esta irrupción”, explica la empresaria, “generó, por un lado, una democratización, porque les permitió a hoteles independientes tener visibilidad en el mundo, y también benefició al usuario, que inmediatamente obtiene información sobre los hoteles, opinión de otros distintos usuarios, fotos tomadas por ellos, etcétera, todo lo cual permite tomar una decisión con más información. Porque antes se tomaba como información la localización, las estrellas del lugar y la tarifa, y uno luego se hacía una composición de la relación calidad-precio. Hoy, un factor determinante a la hora de hacer click para una reserva es la opinión de los otros consumidores. Tiene tanto peso como las fotos específicas que tenga la web del hotel, como la localización y las estrellas que ostente o que publique”, advierte.
Vale acá una distinción que aporta Gonzalo sobre Tripadvisor, al que define como un híbrido, “porque dirige al usuario hacia los portales de las OTAS”. Al principio no lo hacía, explica, “pero ahora tiene un acuerdo con Booking, Despegar y las restantes si ese potencial huésped termina contratando un hotel al que llegó por su intermedio”. Y respecto de los comentarios de los huéspedes, la respuesta de manual que brindan ambos es, obviamente, responder cada uno de ellos. Pero Claudia plantea no ser inocente tampoco: “Lamentablemente, no todos los comentarios siempre son bien intencionados o fidedignos. Hay campañas o competencias desleales, o miradas muy sesgadas. De todos modos lo más importante es responder, para que el que lea tenga la posibilidad de ver el contraste y sacar su propia conclusión”, explica. Y diferencia los canales de opinión: en las redes sociales, dice, cualquiera interviene, aun cuando no haya sido cliente. “En la mayor parte de las OTAS, en cambio, para hacer un comentario sobre un hotel te exigen que hayas hecho una reserva en él por su intermedio”, explica el hombre de marketing.
Cada plaza, por cierto, tiene situaciones diferentes: “Buenos Aires”, explica la empresaria, “es un destino internacional, por lo que las reservas vía OTAS son mucho mayores que las reservas directas con el hotel. En cambio Mar del Plata tiene un huésped mucho más fiel, un rasgo que siempre seguimos buscando los hoteleros, pero que se va perdiendo”. La CEO enfatiza la importancia de desarrollar los propios canales de comercialización, invirtiendo en tecnología. Pereira vuelve en este tema otra vez a las omnipresentes OTAS: “Es una pelea que hay que dar muy inteligentemente, porque hoy no podés salir a competir palmo a palmo con Booking, una de las empresas más importantes a nivel mundial. Por caso: si uno decide pagarle a Google para que rankee primero un hotel, se va a encontrar con que Booking le pone al buscador millones de dólares por semana, entonces no hay manera de enfrentar eso… Y además, si uno tiene un mal vínculo con las OTAS -por lo que fuera, por ejemplo porque no les das la mejor tarifa- te pasan a su última página, con lo cual perdés visibilidad. Es una batalla difícil… Uno debe saber hasta dónde le da de su venta a los portales y plantarse, mientras se fortalecen los otros canales de venta. Es un juego que hay que saber jugar”, explica el gerente.
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