Guerra total entre Energía y Minería detrás de las millonarias inversiones RIGI

Vaca Muerta y los proyectos de litio, oro, plata y cobre aceleran la demanda de profesionales especializados. Consultoras y referentes de la industria advierten sobre la escasez de talento, la repatriación de ejecutivos y el avance de la inteligencia artificial en las operaciones.

Con Vaca Muerta en expansión y una cartera minera que suma proyectos de litio, oro, plata y cobre, la disponibilidad de ejecutivos con experiencia internacional, conocimiento técnico y capacidad de gestión territorial aparece como uno de los desafíos para convertir las inversiones anunciadas en operaciones concretas.

El crecimiento de las inversiones en energía y minería abrió una nueva competencia en el mercado laboral argentino: la búsqueda de ejecutivos capaces de conducir proyectos de gran escala. El desarrollo de Vaca Muerta, la puesta en marcha del Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI) y la expansión de los emprendimientos mineros en el NOA y la Cordillera elevaron la demanda de profesionales con experiencia en operaciones complejas, gestión de equipos y planificación de largo plazo.

El escenario está impulsado por los récords productivos de la industria hidrocarburífera, que alcanzó los 973.700 barriles diarios de petróleo y los 147,7 millones de metros cúbicos de gas por día, según los datos incluidos en el relevamiento. A ese proceso se suma una cartera de proyectos energéticos y mineros aprobados y en evaluación bajo el RIGI, que proyecta la creación de unos 250.000 puestos de trabajo. En ese contexto, la disponibilidad de talento se convirtió en una variable estratégica para las compañías que buscan avanzar con sus inversiones.

“La Argentina atraviesa una oportunidad histórica para consolidarse como un actor de peso en este tablero. Vaca Muerta, la minería y las energías renovables configuran un escenario de crecimiento que exige líderes capaces de combinar visión estratégica con una profunda comprensión de los cambios tecnológicos, regulatorios y geopolíticos”, afirmó Rodolfo de Felipe, presidente de LIDE Argentina.

La demanda de talento crece más rápido que la oferta de ejecutivos

La escala de los proyectos empieza a exponer una restricción concreta: la disponibilidad de profesionales con antecedentes en desarrollos de semejante magnitud. La búsqueda ya no se limita a los puestos de máxima dirección. También aumenta la necesidad de mandos medios, gerentes técnicos y responsables operativos que puedan gestionar equipos numerosos, procesos complejos y operaciones ubicadas en regiones alejadas de los principales centros urbanos.

Gonzalo Mata, Managing Partner para América Latina de Wall Chase, advirtió que la elección de los líderes puede tener un impacto decisivo en el resultado de las inversiones. “Argentina tiene muy buenos cuadros ejecutivos que vienen operando Vaca Muerta, grandes mineras e industrias complejas. Pero cuando una empresa pone sobre la mesa inversiones de u$s5.000 a u$s15.000 millones, el costo de equivocarse en la elección del líder es enorme”, señaló.

Según el directivo, el criterio de búsqueda cambió: las compañías ya no se preguntan solamente quién está disponible en el mercado local, sino quién cuenta con la experiencia necesaria para conducir cada proyecto. En ese proceso aparecen dos fuentes de talento: profesionales argentinos que pueden asumir responsabilidades mayores y ejecutivos que trabajaron en otros mercados y podrían regresar al país, además de perfiles regionales con experiencia en Chile, Perú, Houston o Calgary.

“No se busca solo conocimiento técnico, sino la capacidad de gestionar proyectos de esta magnitud y ejecutarlos con éxito”, sostuvo Mata.

Vaca Muerta y minería: dos mercados con necesidades diferentes

La competencia por los perfiles especializados tiene características particulares según la actividad y la región. En Oil & Gas, el crecimiento de Vaca Muerta convive con la transformación de los yacimientos convencionales y una mayor cantidad de empresas operadoras. En minería, en tanto, la expansión de los proyectos de litio, oro y plata, junto con el avance de iniciativas de cobre, plantea el desafío de formar equipos en las provincias donde se desarrollan las operaciones.

Leonardo Deccechis, director de Operaciones Upstream de Clear Petroleum, describió el cambio que atravesó el mercado hidrocarburífero. “Hasta hace 15 años, el 75% de los yacimientos estaba concentrado en menos de cinco empresas; hoy se reparte en más del triple de jugadores. Esta atomización estresó el mercado laboral de mandos medios y altos, acelerando los tiempos de promoción”, explicó.

El ejecutivo señaló que la industria necesita, al mismo tiempo, especialistas técnicos para áreas complejas y líderes con capacidad para gestionar estructuras más ágiles y controlar los costos. La transformación de Vaca Muerta y la diversificación de los operadores modificaron las necesidades de las compañías y elevaron la competencia por profesionales con experiencia.

Desde el sector del litio, Ignacio Celorrio, Executive Vice President de Lithium Argentina, describió una demanda que crecerá a medida que los proyectos avancen desde las etapas de evaluación y planificación hacia su desarrollo. “Hay una tendencia natural a desarrollar cuadros internos, particularmente asentados en las provincias donde se encuentran los desarrollos, pero es casi una obviedad que se necesitará incorporar talento de otras disciplinas para dar respuesta al nivel de actividad que se espera”, afirmó.

La localización de los emprendimientos también incide en la búsqueda. Trabajar en Vaca Muerta o en una operación minera de la Puna supone condiciones particulares, esquemas laborales exigentes y, en muchos casos, la necesidad de trasladarse o establecer sistemas de rotación. Por eso, la propuesta económica no es el único factor que define la aceptación de una posición.

“Para asumir el riesgo y el traslado que implica un megaproyecto en zonas alejadas, el salario por sí solo no alcanza. El ejecutivo busca participar del upside: esquemas con bonos de largo plazo, incentivos vinculados a hitos de obra, eventualmente equity o mecanismos equivalentes, sumado a una propuesta familiar y de logística que haga viable la relocalización o los esquemas de rotación”, explicó Mata.

Inteligencia artificial: el nuevo perfil de liderazgo en energía y minería

La incorporación de tecnología también está modificando las competencias que buscan las compañías. Sensores, conectividad satelital, herramientas de análisis e inteligencia artificial permiten procesar información operativa, anticipar fallas y evaluar escenarios para optimizar la producción y el uso del capital. En ese contexto, los ejecutivos deben combinar conocimiento técnico y experiencia en campo con capacidad para incorporar nuevas herramientas a la toma de decisiones.

En Clear Petroleum, más del 85% de los procesos ya se encuentran integrados mediante agentes tecnológicos, según detalló Deccechis. “La IA agéntica aceleró la rueda de decisiones, permitiendo evaluar múltiples escenarios de riesgo y eficiencia operativa en tiempo real. Decidimos ir 'all in' en cada subproceso donde la tecnología demuestra asertividad, pero nos aferramos firmemente al bastión del 'click final'. El criterio humano sigue siendo 100% insustituible para la validación estratégica y la lectura de contexto”, sostuvo.

Celorrio coincidió en que la inteligencia artificial gana espacio como herramienta de análisis y soporte para las operaciones, aunque remarcó que las decisiones todavía requieren intervención humana. “Utilizamos agentes como soporte y para velocidad de análisis. Es una herramienta muy valiosa en todo proceso operativo, pero como forma de decisión racional aún depende en buena medida de una correcta interacción con el recurso humano”, afirmó.

La transformación tecnológica no elimina, por lo tanto, la necesidad de experiencia y criterio profesional. Por el contrario, obliga a los líderes a integrar nuevas capacidades sin perder de vista las particularidades de cada operación, sus riesgos y las condiciones del territorio donde se desarrolla.

La gestión territorial y la sucesión, entre las prioridades

La escala de las inversiones también exige una mayor capacidad de articulación con las comunidades, los gobiernos y los proveedores locales. En proyectos que se desarrollan durante décadas y en zonas con desafíos logísticos y de infraestructura, la gestión territorial deja de ser un aspecto complementario para convertirse en una parte central de la conducción.

Mata planteó que las compañías deben construir equipos directivos complementarios y desarrollar planes de sucesión desde las primeras etapas. “Gestionar la complejidad territorial exige equipos de liderazgo complementarios y planes de sucesión que empiecen el día uno. En inversiones con horizontes a diez o veinte años en zonas de alta exigencia logística, el talento deja de ser una variable de soporte y pasa a ser parte de la infraestructura crítica del proyecto. Un activo de escala mundial tarda años en construirse, y el equipo directivo capaz de sostenerlo en el territorio, también”, señaló.

De Felipe, por su parte, vinculó la formación de esos liderazgos con la necesidad de elevar los estándares de gestión de las compañías. “Competir en mercados globales exige adoptar estándares internacionales no solo en lo productivo, sino en gobierno corporativo, sustentabilidad y diálogo con las comunidades. La nueva matriz energética exige líderes capaces de construir confianza, articular intereses diversos y sostener una visión de largo plazo que transforme los recursos estratégicos en desarrollo sostenible”, concluyó.