Cómo venderles a los grandes (y conservarlos)

Muchas pymes pegan el gran salto cuando logran acceder a pedidos corporativos importantes y regulares. Acá, las claves para definir el plan comercial y generar indicadores relevantes para la toma de decisiones. También se suman consejos para elegir, capacitar y motivar a los vendedores. Y dos casos de pymes exitosas en primera persona.

No son pocas las pymes que deben su origen a enormes pedidos de un gran cliente. Así, de pronto, un "busca" con suerte o buenos contactos sale de una entrevista exitosa agitando una gigantesca orden de compra en la mano. La pregunta obligada, claro, es cómo construir un plan para acceder a los grandes clientes sin tanto peso del azar o de los meros contactos. Y ascender de "busca" a empresario.

El Plan Comercial

Ariel Ulla sabe de venta corporativa. Hoy gerente comercial de área en Buenos Aires y Patagonia y gerente corporativo a nivel nacional en SanCor Salud, hace ya 18 años que diseña estrategias comerciales y dirige equipo de vendedores en el sector salud.

Preguntado por los pasos que debería dar una organización pequeña o mediana para acceder a grandes cuentas, Ulla recomienda un movimiento previo a los pasos propiamente dichos: "Hay que trabajar previamente en entender qué características tiene el cliente tipo del segmento, cuáles son sus necesidades y prioridades, para así comprender el mercado al que va a apuntar".

Luego, explica, viene la mirada hacia adentro: "Como empresa, debo preguntarme qué soluciones puedo aportar con mi producto o servicio a las necesidades de este segmento". Y como dato ineludible, el empresario pyme deberá entender, en este momento del análisis, "que en este segmento se piensa en el largo plazo", con todo lo que ello implica en lo financiero y en las decisiones de inversión. Así, podrá determinar si es suficiente con lo que tiene, o si, por el contrario, deberá modificar su oferta.

Al plan comercial propiamente dicho, Ulla le exige 3 virtudes: 1) ser suficientemente sólido y realista para proyectar con seriedad los logros posibles; 2) ser suficientemente desafiante, de modo de asegurarse que se pondrá el máximo esfuerzo en su consecución; 3) flexibilidad y capacidad de adaptación, pues es posible que luego se detecten errores en el plan, o que las necesidades del segmento muten.

Además, Ulla postula algunas preguntas clave que ayudarán a determinar esas herramientas, cuestiones que involucran de menor a mayor los contactos, las entrevistas, las reuniones y las ventas. A saber: "a) ¿cuántas llamadas/contactos me demanda obtener una entrevista?, b) ¿cuántas entrevistas necesito para obtener una reunión?, c) ¿cuántas reuniones me demanda obtener una venta?, d) ¿cuántas ventas necesito para que el plan sea sustentable, rentable?".

Indicadores y CRM

Para construir los indicadores cuantitativos básicos, otro especialista se suma a la ronda. Gabriel Suárez es consultor en procesos comerciales para pymes, con una larga experiencia en ventas y en desarrollo de empresas innovadoras digitales. Con capacidad didáctica, el especialista desgrana diferentes conceptos vigentes en el mundo comercial, para bajarlos a la tierra de las herramientas concretas. "Primero es importante introducir el término 'venta consultiva', una metodología donde el vendedor actúa como consultor y asesor para ayudar a decidir al cliente la mejor alternativa posible. Es decir, el vendedor no sólo domina el producto, sino también el impacto que el producto tiene en el negocio del cliente. Está muy asociada a modelos de negocios 'Business to Business', expresión en inglés para referirse a los negocios entre empresas (también llamada 'B to B' ó 'B2B')".

Dentro de este marco, Suárez explicará otros dos elementos que considera centrales para medir los logros comerciales de los vendedores. Por un lado el pipeline, "es decir el volumen de negocios total que genera mi fuerza de ventas (por ejemplo cantidad y volumen de propuestas). Voy a simplificarlo al extremo: si yo analizo mi facturación y me dice que en un año facturo $1000 con 10 clientes, mi ticket promedio es de $100 por cliente. Por ende, generalmente mis propuestas comerciales van a ser de $100 o un poco más (porque siempre hay negociación en una venta consultiva, que me llevará a bajar algo mi precio). Entonces, si yo tengo 20 potenciales compradores que se ponen en contacto conmigo, quiere decir que tengo 20 x $100, lo que suma un pipeline de $2000. Es decir, me indica cuál es mi máximo de posibilidad de ventas, si yo fuera un genio de las ventas y pudiera concretar el 100% de esos pedidos. Cosa que nunca o pocas veces ocurre, en negocios entre empresas."

Otro concepto que suma el experto es el forecast, o el compromiso que tiene un vendedor sobre un potencial negocio. "Retomo con el ejemplo anterior: si yo sé que mi efectividad sobre el pipeline es de un 30%, y mi pipeline es $2000, concretaré operaciones por $600. Es decir, que para vender $600 necesitaré generar oportunidades (lo que se conoce como 'lead generation') por $ 2.000". Por cierto, aclara Suárez, en un proceso profesional de ventas "el vendedor sabe que no cerrará el 100% de las propuestas". Según detalla el experto, este proceso de pérdida de potenciales clientes se denomina "funnel de ventas (embudo de ventas), pero es un embudo agujerado. Por caso: si digo que el potencial cliente, cuando se contacta, tiene un 10% de chances de ser comprador, quiere decir que de cada 10 clientes que se contactan o están en la fase de contacto, solamente uno me va a comprar. De esta manera, como vendedor, yo puedo 'forecastear' (pronosticar), porque en cada parte del proceso hay 'agujeros' donde se van perdiendo clientes. ¿Las causas? Mala atención, precios, no se solucionan las objeciones, etcétera".

Suárez también orienta sobre la elección del software que permite gestionar los procesos de venta, llamados en la jerga CRM (por Customer Relationship Management, es decir gerenciamiento de la relación con el cliente: "Es importante observar que el software para la venta profesional tiene la palabra 'relationship', esto es, la venta como una relación. No se refiere a algo que tenga que ver con el dinero, simplemente porque la venta implica la construcción de una relación, con determinadas fases. La mayoría de los CRMs nos pueden orientan sobre los procesos básicos y los indicadores necesarios para el monitoreo de un plan comercial. Mi recomendación es que se busque con tranquilidad el CRM adecuado, en una amplia oferta: SalesForce, Zoho CRM, Pipedrive, Insightly, InfusionSoft", detalla.

Sin embargo, el consultor advierte sobre los límites de estos programas: "No hay que caer en el pensamiento de que el CRM hace magia. Nos da un marco, pero éste depende de cada empresa, industria y sobre todo de los procesos. El software siempre va a depender de un factor humano", concluye.



Vendedores

El factor humano que menciona Suárez, justamente, nos da el pie para un tema clave, aunque mucho más cualitativo que los indicadores y el software: los vendedores. Un factor que probablemente sea el arma central de una pyme que quiere entrar en las grandes ligas pero no tiene marca, gran inversión en marketing ni espalda financiera para bancar largos plazos.

Roly Boussy es titular de Grupo Boussy y uno de los mayores especialistas en capacitación de equipos comerciales, además de contar él mismo con una larga experiencia en ventas. Y rechaza cualquier fórmula universal para determinar qué clase de vendedores podría servirle a una pyme con ese objetivo, porque eso depende "de muchos factores, estructurales, culturales y estratégicos".

Dicho esto, el experto se anima sin embargo a contrastar a los vendedores más experimentados con los noveles. "Los primeros ya cuentan con cartera de clientes y pueden generar resultados más rápidamente, pero también son más difíciles de atraer y contratar, porque sus exigencias suelen ser mayores. Y sin duda resulta más complicado modificar sus conductas habituales. Pero si lo incorporamos es porque valoramos la calidad de su experiencia y no habrá demasiada necesidad de modificar su conducta, más allá de la adaptación a nuestra empresa".

Por oposición, explica Boussy, "los vendedores sin experiencia son más maleables y menos exigentes para ingresar, pero suelen tardar más en generar resultados". En general, dice, "es recomendable una conformación mixta de la fuerza de ventas, con algunos vendedores referentes que impulsen la gestión y lideren la formación de los más nóveles".

La selección de vendedores, apunta, está condicionada por los objetivos: "Si se apunta eminentemente al desarrollo de clientes actuales, convocar vendedores 'farmers' (granjeros). Pero si se quiere captar compradores potenciales, habrá que contratar 'hunters' (cazadores). Y en este segundo caso habrá que determinar si esos potenciales están identificados, clasificados y son accesibles. Porque hay cazadores que buscan en cotos cerrados (carteras identificadas y accesibles) y otros que lo hacen en territorios abiertos, más dados a la prospección".

¿Hay acaso vendedores especialistas en grandes clientes, y otros más "generalistas"? El experto es terminante: "No creo que haya vendedores para un tipo y vendedores para otro. Hay estrategias para uno u otro caso y esas estrategias implican conductas que las hagan posibles. El vendedor es un jugador, y es el mismo que un día juega contra el Real Madrid y a la semana siguiente contra el Deportivo Leganés. El jugador debe prepararse para jugar dos partidos diferentes, debe jugar distinto, pero son los mismos jugadores en situaciones estratégicas distintas, donde tendrán que exponer habilidades diferentes".

Capacitar y motivar

Respecto de la capacitación de la fuerza de ventas, Boussy detalla los campos y las tareas: "El aprendizaje debe darse en diversos planos: el plano técnico, el plano de la gestión y el de la motivación. Las capacidades deben incrementarse en los tres planos. La satisfacción a esta cuestión del aprendizaje es situacional, o sea, no universal, sino que depende de la situación / necesidad de cada sujeto que exigirá distintos estímulos. Así, si no sabe, hay que brindar información; si no puede, hay que ayudarlo a gestionar; y si no quiere, hay que motivarlo."

En esta trilogía básica, dice, "la más sencilla es la informativa, porque sumar metodología y actitud es más complicado de lograr". Respecto del dilema de capacitar en persona o de modo virtual, "para informar puedo utilizar mecanismos virtuales, pero para los cambios actitudinales o metodológicos, es necesario el componente presencial".

Respecto de la motivación, explica Boussy, "es una fuerza interna; es una puerta cuyo picaporte está del lado del sujeto, no del nuestro. Y no se puede motivar colectivamente: hay que conocer al sujeto para entender cuál es su necesidad y a partir de allí poder conectar el trabajo con esa necesidad". ¿Es acaso el dinero el gran estímulo? "Su ausencia desmotiva, pero su presencia no necesariamente estimula. Es el piso sobre el que apoyar la motivación".