"Con nuevo gobierno y algunas reformas será más fácil llevar el negocio en Argentina"

La hotelería es un negocio a largo plazo. Tal vez será ése el principal motivo por el que la suma de una serie de factores negativos como la baja ocupación, el congelamiento de tarifas y los costos operativos altos no parece ser un escollo para muchos empresarios que siguen mirando a la Argentina y a Latinoamérica en general como una región ideal para invertir. En esa línea está NH Hotel Group, que el año próximo cumplirá con la meta del plan de reposicionamiento de activos en el que proyectó una inversión entre 2014 y 2016 de 220 millones de euros destinada a la renovación de hoteles. El 73% de esa suma está dirigido a la marca premium NH Collection. Ámbito Biz viajó hasta la ciudad de Bogotá para dialogar con dos de los principales referentes de la compañía: su CEO, Federico González Tejera, y Gilles González, director de negocio para la Unidad de América. La charla se dio durante un evento realizado en la capital colombiana donde el grupo anunció la adquisición de 19 establecimientos de la empresa Hoteles Royal, hecho que lo consolida como la cadena con mayor presencia en Latinoamérica y una de las más grandes del mundo, operando más de 400 hoteles con alrededor de 60.000 habitaciones en 29 países de Europa, América y África.

“Sin duda la Argentina tiene un gran potencial a futuro”, dice Federico González Tejera (arriba). “El mundo es vertiginoso, nos obliga a adecuarnos y a ser creativos”, acota Gilles González (abajo).

Mientras en España la rentabilidad del sector hotelero registra el mayor incremento desde el inicio de la crisis europea, en la Argentina el balance todavía es negativo, al igual que en otros países de Latinoamérica. No sucede lo mismo en Colombia, un destino atractivo para la industria si bien registra tasas de crecimiento por debajo de las predicciones para este año.

Periodista: ¿Por qué Colombia sí y la Argentina no?

Federico González Tejera: La realidad hoy es que la Argentina sigue siendo doloroso. Es difícil ganar dinero porque la hiperinflación de salarios se come más de lo que se pueda recuperar vía precios. Sin embargo, una vez, alguien que entiende mucho del tema me dijo: "La Argentina cada siete años te da un gran período". Yo digo que el séptimo año es 2016. Esperamos que con un nuevo Gobierno, sea de la bandera que fuese, con nuevas políticas, algunas reformas importantes en materia de economía y turismo y sobre todo con certidumbre será más fácil llevar el negocio. Sin duda la Argentina tiene un gran potencial a futuro.

Gilles González: Coincido. Tenemos que tener una visión a largo plazo, ser pacientes y consecuentes. Y volviendo a su pregunta, yo diría que la Argentina sí. El mundo es vertiginoso, y nos obliga a adecuarnos y a ser creativos. El hotelero es un negocio a mediano y largo plazo. Hay ciclos económicos y por ello es importante estar en varios países a la vez, porque cuando un destino está en crisis, compensamos con otro hotel ubicado en una región fuerte y así la ecuación cierra. Ejemplo: hoy en día, con la globalización, una baja en la economía china afecta a muchos países latinoamericanos exportadores.

P.: La gran inversión en la Argentina fue a fines de los 90, un momento ideal para el sector. ¿Cómo fueron los años posteriores?

F.G.T.: En el 99 compramos los 13 hoteles en un momento ideal para la Argentina. Nos agarró la crisis muy fuerte en 2002. En ese entonces pensamos: lo hecho, hecho está e intentamos maximizar y hacer crecer el proyecto mas allá de la coyuntura adversa. En ese momento España estaba creciendo mucho, contrariamente a lo que sucedió unos años más tarde, cuando la Argentina empezó a crecer y España entró en crisis, pero Alemania tuvo un gran ciclo y nos fue muy bien. Me refiero a que cuando un país está bajo, otros compensan, de allí la clave de invertir en muchos lugares y apostar al largo plazo.

P.: ¿Y cómo es el presente de NH en la Argentina?

F.G.T.: Complicado, pues a nivel operativo y de actividad estamos bien, pero por la inflación, devaluación de la moneda y otros aspectos de público conocimiento, la gestión se hace muy estresante. Es el día a día y es imposible proyectar de aquí a un mes.

P.: ¿Cómo están hoy los otros mercados donde opera la compañía?

F.G.T.: España crece a un rito del 15% y nos permite ilusionarnos. Italia también está fuerte, Holanda se espera que tenga un 2016 muy bueno, Colombia creciendo de a poco, México está estable.

P.: ¿En el mediano plazo tienen pensado ingresar a la Argentina con algunas de las marcas nuevas?

G.G.: Hay muchas ciudades en la región a las que quisiéramos llegar con nuestro portafolio de marcas: NH Collection, NH Hotels, Nhow, y Hesperia. En la Argentina estamos en este momento en conversaciones para administrar y operar hoteles de la mano de socios locales y con hoteles que quieren cambiar de marca en destinos donde no tenemos presencia aún. Por ahora lo único que puedo adelantar es que firmamos recientemente una adquisición en la provincia de San Luis. Nhow es una marca que queremos desarrollar allí y la prioridad es Buenos Aires, una ciudad que tiene todos los elementos necesarios para fortalecer un emprendimiento hotelero. Destino de ocio y negocios por excelencia. Cosmopolita como pocos en el mundo. Por momentos uno levanta la cabeza y está en otros países. Imposible estar en Recoleta y no sentirte en París.

P.: Hablan de un negocio a largo plazo. Pero: ¿cuáles son las expectativas para el corto plazo?

F.G.T.: El crecimiento de los próximos seis meses es más bajo de lo que se preveía. Aunque en verdad ya nadie puede prever nada. ¿Quien iba a imaginar hace 12 meses que el precio del petróleo iba a estar hoy a 40 dólares? Nuestra misión es ser un operador de referencia en Latinoamérica. Por los vaivenes de la economía nos está llevando más años de lo que pensamos. Pero al fin y al cabo son activos, son negocios, es imagen de marca, son compañías que a largo plazo nos van a dar algo bueno. Es tan difícil que todo vaya muy bien como que todo vaya muy mal. La hotelería es el arte del equilibrio.

G.G.: Nuestro modelo de negocio consume poco capital. En algunos establecimientos estamos dando la marca, operando el hotel, pero lo hacemos con inversores. El desarrollo tiene otras vías que no son adquisición y seguimos abiertos a ellas. Hay hoteles que no forman parte de ninguna cadena. De repente están viendo que NH tiene un reconocimiento internacional que es interesante y positivo. A los que estén pensando eso, los invitamos a integrase a la firma. Nosotros operaríamos sus propiedades.

P.: ¿Cuánto facturó el año pasado el grupo y cuánto esperan crecer al cierre de 2015?

F.G.T.: El año pasado facturamos u$s 1.409 millones y esperamos que el crecimiento sea cercano al 6%.

P.: Suele decirse que en toda crisis nace una oportunidad. ¿Se cumple esta regla en la hotelería?

F.G.T.: No siempre. Volviendo a la Argentina, por ejemplo, en marzo de 2013 yo pensé que teníamos una chance importante de crecer, porque era la oportunidad de que mucha gente metiera su dinero en inmuebles, que es un valor seguro. Y que esos inmuebles se podrían transformar en hoteles. Pero no pasó, pues el mercado inmobiliario no se comportó de esa forma. Por otra parte, hay países donde el crecimiento económico es malo para la hotelería. Londres es un caso. Y mire España: durante 2008 a la fecha todo el mundo pensaba que iban a desaparecer hoteles y sucedió todo lo contrario.

P.:¿Cuál creen que fue la clave del éxito en ese caso? Porque la Argentina también tienen grandes atributos turísticos y las condiciones ideales para crecer como destino receptivo.

F.G.T.: La clave pasó por una decisión de Gobierno. Se hicieron reformas muy importantes. Una de ellas se dio en el mercado laboral, otra en el mercado de capitales. Esto, de la mano de un cambio cultural importante. El consumo interno empezó a moverse, la gente se fue animando, empezó a arriesgar, a emprender, y a juzgar por los resultados vamos por el buen camino.

P.: NH ha recibido premios importantes en materia de RSE. ¿Qué implica hoy ser socialmente responsable?

G.G.: Es clave, tenemos la obligación de ser socialmente responsables. Y respaldamos esta teoría de la mano de programas como Amigos Royal, donde recibimos a más de 500 niños de bajos recursos de menos de nueve años para alimentarlos, educarlos y darles contención. Esta acción es apenas una entre tantas que lleva adelante la compañía en todo el mundo (ver recuadro)

F.G.T.: La mayor importancia más que corporativa es interna, con los empleados. Nosotros tenemos casi 20.000 empleados en el mundo y es un orgullo de pertenencia. Cuando ves que tu compañía defiende el voluntariado, que se integra a una persona que viene de un entorno social en riesgo o que hay un programa donde se asignan cinco habitaciones de un hotel para familias con enfermos que no tienen dinero y se les conceden para que estén cerca de un hospital, ese tipo de cosas te dan un sentido de pertenencia y coherencia absoluto. Estamos en un negocio de servir a otros en definitiva. No todo tiene que ser beneficio y ganancia. Sentirse orgullosos de la compañía es lo que hace la diferencia en nuestro caso.

Entrevista de Leandro Ferreyra