Hugo Benedetti, de IBF Negocios: "El rol del líder cada vez se valora más"

Hugo Benedetti es uno de los empresarios más destacados de Uruguay. 

Con una vasta trayectoria a cuestas, Hugo Benedetti es uno de los empresarios más destacados de Uruguay. A lo largo de su carrera, ocupó puestos ejecutivos tanto en su país de origen como en Argentina y Brasil.

Esas experiencias lo dotaron de una aguda visión sobre management, modelos de negocios, fusiones y adquisiciones, estrategia, desarrollo y estructuración de negocios, entre otros temas.

Benedetti es, además, autor de seis libros y socio y director de diversas compañías, entre las que se destaca IBF Negocios.

En diálogo con Ámbito, analiza la actualidad de los mercados, los nuevos liderazgos, las oportunidades de inversión, los rubros que marcarán la pauta en el futuro y los beneficios que ofrece Uruguay.

Periodista: ¿Cómo definiría a IBF Negocios?

Hugo Benedetti: IBF Negocios se dedica a adquirir empresas que tienen un buen funcionamiento desde el punto de vista comercial y financiero. Esa adquisición tiene como cometido que esas empresas sirvan de base como una estrategia de ingreso para los inversores. Compramos empresas que están en condiciones de pagar dividendos interesantes, en el supuesto de que esos dividendos son justamente la estrategia de ingreso de nuestros inversores. Siempre que invitamos inversores a un negocio, los invitamos a invertir en empresas que por su desempeño, por su perfil comercial económico y financiero, están en condiciones de llevar adelante una política de dividendos estable y atractiva. Las características de que sea una compañía de inversiones nos diferencia de un fondo. No es que la gente invierte en un fondo y nosotros más o menos dentro de determinadas coordenadas compramos empresas. No, es un negocio "deal to deal"; o sea, trato a trato. Cada persona decide en qué empresa quiere entrar, en qué condiciones y con qué monto. Aunque hayan participado en una o dos empresas con nosotros, los inversores no están obligados a participar en todas. Es una decisión que los pueden tomar caso a caso.

P.: ¿Qué es lo que más demandan los inversores hoy en día?

H.B.: Tenemos fundamentalmente tres grandes verticales de inversión, que corresponden a los sectores que definimos como estratégicos. Invertimos en agronegocios, por ejemplo, en una empresa de fertilizantes específicos, que viene teniendo buen desempeño. Recientemente adquirimos una empresa de semillas que se llama Procampo. Invertimos en Agroenfoque y Procampo. Hasta ahora, todas nuestras inversiones son en Uruguay. Esas dos empresas, puestas juntas, tienen mucho sentido: una es de semillas -básicamente maíz y forraje- y la otra de fertilizantes. Del punto de vista lógico administrativo, tiene mucho sentido que puedan estar cerca y generar sinergias, trabajar juntas.

P.: ¿Cuáles son los otros dos?

H.B.: Otro vertical importante es alimentación. Nosotros invertimos ya hace un par de años en una empresa muy grande de chacinados y embutidos -la más grande en volumen del Uruguay- que se llama Doña Coca. Hemos invertido también en un grupo alimenticio que conjuga diferentes empresas de alimentos, que se manejan por los canales tradicionales de retail. Estamos llevando adelante una estrategia de consolidación. Además, estamos mirando otra compañía de productos porcinos, de chacinados y embutidos, que también tendría mucho sentido colocarla cerca de Doña Coca. Son empresas muy complementarias. El tercer sector de nuestro interés es el veterinario. En Uruguay tenemos dos empresas de distribución de especialidades veterinarias, dedicadas a la salud animal.

Abarcamos todas las categorías - mascotas, ganadería, aves y cerdos-. Tenemos dos distribuidoras con las cuales llegamos a los principales comercios del sector. Representamos y distribuimos a grandes multinacionales de veterinaria. En este momento estamos estudiando una alianza, una asociación estratégica, con una empresa que es muy fuerte en raciones animales y alimentos para mascotas, una empresa líder en el mercado acá de manera expandirnos también en el sector veterinario cubriendo no solo salud de animal, sino también alimentación animales. Esos son los tres principales verticales de de actuación. Hay otros sectores que también nos gusta mirar empresas, nos gusta analizar empresas tecnología.

P.: ¿Cómo es hoy el ecosistema de negocios en Uruguay?

H.B.: Tuve la suerte vivir 20 años en el exterior, fundamentalmente en Argentina. Viví también en Brasil. Ahí pude disfrutar las ventajas de los mercados grandes y sus posibilidades; el potencial tremendo que tienen esos países para el desarrollo de negocios. En Uruguay disfrutás no del gran tamaño del mercado, sino de otras ventajas: la estabilidad de las reglas de juego, la institucionalidad, el hecho de encontrarte con determinadas condiciones que tienden a mantenerse en el tiempo. Cuando se producen cambios, en general, son anunciados con antelación. Aprendí a valorar ventajas de Uruguay fuera del Uruguay. Estando unos cuantos años afuera, empezás a valorar. IBF es un negocio que, si las cosas fueran razonables, tendría que haber nacido en Argentina. La razón fue hacerlo en Uruguay por la estabilidad, previsibilidad, por un ambiente de negocios más amistoso, donde la confianza todavía es un valor. Argentina sigue siendo un mercado interesantísimo por su volumen y potencia, pero tiene muchos desafíos de reglas de juego e institucionalidad.

P.: Como hombre de negocios, ¿qué plus te dio trabajar tanto tiempo en Argentina?

H.B.: Mi trayectoria en la corporación de por sí tuvo un valor agregado importante. Las corporaciones son entidades muy formadoras, muy buenas escuelas. Se incorpora mucho de sistemas, de procesos, de metodología. Muchas veces las corporaciones, con sus juegos políticos o juegos de exigencia y sobre exigencia, se convierten en una hermosa novia que sabe que un día la vas a tener que dejar. porque esos amores muchas veces no llegan a buen puerto. Eso es un poco lo que pasó conmigo. Cuando llegué a los 50 años, la corporación donde estaba vendió la división a la que yo pertenecía y me pareció que era un buen momento para pegar el salto e iniciar la ruta hacia la independencia financiera. Dentro de esta decisión fue muy importante la experiencia que yo tomé. Me formó mucho el dinamismo del mercado argentino; me convirtió en un ejecutivo flexible, con cintura, y buscador de soluciones. A prueba de desafíos. La dimensión de los mercados de Argentina y Brasil te abren mucho la cabeza, te convierte en una persona con más facilidad para aceptar desafíos.

P.: Muchos valoran la resiliencia del ejecutivo argentino.

H.B.: No tengas dudas de que es así. El ejecutivo argentino promedio es muy talentoso. En mis tiempos corporativos andaba mucho por el mundo y encontraba ejecutivos argentinos en las más altas posiciones, encumbrados en todos los sectores de la economía. Vayas adonde vayas: Estados Unidos, Europa. El ejecutivo argentino es muy talentoso. Ese permanente cambio de reglas de juego y eso de adaptarse rápido a realidades adversas les da un fogueo que los hace insuperables. Es gente muy bien armada para medios hostiles.

Hugo Benedetti.

P.: ¿Qué particularidades tiene que tener un líder actualmente?

H.B.: Hay dos o tres temas que están arriba de la mesa, relativos a liderazgo y conducción de equipos. Son temas que se ganaron justificadamente el centro de la escena. De a poco, cada vez más, se pasó a una valoración más balanceada de las mal llamadas "habilidades blandas". Las habilidades relacionales, de conducción, puestas en pie de igual con las habilidades de negocios, las habilidades específicas y técnicas. Las grandes diferencias las hacen los buenos líderes. Los conocimientos técnicos se aprenden. Hay cantidad de cosas que, si bien se pueden aprender, se aproximan bastante más a lo que son atributos de carácter y personalidad. Hay cantidad de herramientas que no son muy enseñables, como el liderazgo y la formación de equipos. Esas cosas se entroncan más con determinadas características de personalidad y carácter. El rol del líder cada vez se valora más. El hecho de que un líder sea motivador, participativo, un gran generador, un individuo con capacidad para transferir entusiasmo, es cada vez más valorado. Son las actividades menos frecuentes de encontrar. Cuanto más alto uno asciende en las pirámides organizacionales, se vuelve más necesario. Llega un momento en lo que hacés por vos mismo influye poco. Es mucho más lo que lográs influyendo sobre los demás.

P.: El desafío de aprender a convivir con otros.

H.B.: Eso es fundamental. Hace unas semanas presenté mi libro "Directores y directorios" en Uruguay. Un periodista me decía por qué se insistía tanto con los aspectos relacionales, si un directorio no era un lugar donde reine solo la racionalidad y poco la emocionalidad. Yo le decía que esa era una afirmación bastante alejada de la realidad. los directorios tienen mucha emocionalidad; las decisiones son llevadas adelante por individuos que muchísimas veces tienen -o tenemos- egos muy importantes. Cuanto más arriba estás en la escala organizacional, encontrás gente más difícil, con rasgos de carácter muy marcados. Las altas esferas de las organizaciones son territorio de gigantes, de pesos pesados. Es difícil que encuentres corderitos mansos. Vas a encontrar más lobos feroces que caperucitas rojas. El engancharse con esos perfiles, el lograr empatía, el poder incluir, acoplarse, el aprender a complementarse, es imprescindible. En territorio de pesos pesados, uno tiene que tener la cintura de empatizar con los compañeros de ruta. No hay corderitos mansos.

P.: ¿Hubo cambios en la formación de los ejecutivos en los últimos años?

H.B.: Cada vez la gente se va formando más para llegar a esos niveles y cada vez se insiste más en esos conceptos vinculares: liderazgo, empatía, formación de equipos, valorar la diversidad. Estos temas, hace 10 o 15 años, estaban arriba de la mesa con mucho menos énfasis.

P.: Mencionaba su último libro, ¿qué repercusiones está teniendo?

H.B.: Le está yendo muy bien. Viene teniendo una repercusión muy positiva, me llamaron de varios lados para presentarlo. A mí siempre me gustó escribir. Este es el sexto libro que escribo, viene siendo muy satisfactorio, muy linda experiencia.

P.: Agronegocios y alimentos son dos de los sectores estratégicos de IBF. ¿Cuáles creés que son los rubros del futuro?

H.B.: Estos sectores están muy identificados con el quid de Uruguay como país. Somos un país considerado de agronegocios, productor de alimentos. Hoy también es un gran país productor de software. Desde hace unos cuantos años las exportaciones de software uruguayas tienen el mismo volumen que la exportación de lácteos. Se están haciendo muchos negocios de desarrollo de software. HAy mucho interés desde el exterior en empresas de software de Uruguay. Hay algunos unicornios que han llegado a la bolsa. Son todos sectores de punta, que están atrayendo a mucha gente. Tienen una mano de obra altamente calificada. El sector software en Uruguay está siempre a full, tiene 100% de ocupación y muy buenos salarios.

P.: ¿Tienen interés en el sector tecnológico?

H.B.: Sí, es un sector al que le hemos puesto los ojos arriba. El último director que se incorporó a IBF es un individuo que viene con una carrera muy interesante en el mundo de la tecnología. Estuvo en una empresa tecnológica de primer lugar. También formó parte de empresas tecnológicas desde cero hasta que fueron vendidas a interesados estratégicos en el exterior. Este movimiento que está haciendo IBF también apunta a algún sector nuevo a incorporar.

P.: ¿Qué características tienen los inversores de IBF?

H.B.: El 80% de nuestros inversores son uruguayos y un 20% argentinos. Siempre le digo en broma a mi socio que estamos en la era del anti marketing, porque nunca hicimos una presentación de negocios en Argentina. Vinieron y se traen unos a otros: familiares, amigos, se van arrimando. En vez de ir a buscarlos nosotros, vienen ellos.

P.: ¿Qué busca el inversor argentino en el Uruguay?

H.B.: Hay dos cosas básicamente. Le gusta mucho nuestra estrategia conservadora. Pagamos por empresas que andan bien. No pagamos por startups o empresas que andan más o menos a ver si podemos revertir la situación. El inversor argentino valora mucho saber que tiene su dinero custodiado en la acción de una empresa que viene de una trayectoria de estabilidad o crecimiento. El otro factor que valora mucho es la posibilidad de hacerse un de ingreso del 10, 12% anual en dólares. Eso lo valora más un inversor argentino que uno uruguayo. Una estrategia de ingresos en el orden el 10 o 12% anual neto en su bolsillo es algo que valora mucho.