Especialistas advirtieron que para las generaciones de entre 25 y 40 años el ascenso hoy se ubica en "un mercado deteriorado" hacia "una vida peor". En ese sentido, consideran que los roles ejecutivos se deben repensar desde una mirada integral.
Analistas señalaron que la generación que hoy tiene entre 25 y 40 años se insertó en "un mercado laboral que lleva más de una década en deterioro".
Especialistas advirtieron sobre una tendencia que se vive en el mercado laboral argentino: la de las generaciones más jóvenes que no desean ser jefes. Ámbito consultó cuáles son las razones detrás de este rechazo y, lejos de creer en una baja de la ambición o responsabilidad, ubican las condiciones en las que están diseñadas las dinámicas laborales y, en ese sentido, proponen equilibrar la vida laboral con la personal.
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Las dos generaciones más jóvenes responden a los Millenials, nacidos entre 1980 y 2000, y Centennials, entre 1997 y 2007, de acuerdo con estimaciones de la consultora de RRHH People Force. Al respecto, desde el coaching comercial ven que estos grupos balancean nuevos criterios sobre cómo entender a la vida profesional y su conjugación con la personal, tras ver que sus jefes pasan por procesos más exigentes.
Para la consultora de RRHH Michael Page, hoy surgen valores vinculados a una mayor flexibilidad incluso para los trabajadores de más jerarquía pero son los más jóvenes los que piden más directo. Por último, para la organización Fundar esta idea puede estar sobreestimada ya que visualizan que por cada profesional sin interés en ascender, hay otro que sí, por lo que la respuesta podría estar en repensar el liderazgo desde una visión de equilibrio con la vida personal de los trabajadores.
Al ser consultado por qué visualiza esta tendencia, el ingeniero y coach comercial Fernando Colosimo expresó que lejos de creer que los jóvenes hayan perdido la ambición, este rechazo se debe más a una cuestión de nuevos cálculos dentro de la vida profesional: "Se dieron cuenta de que el ascenso se convirtió en un peldaño que te compra una vida peor, en cuotas".
En ese sentido, describió que hoy los más juniors practican algo llamado desjerarquización conciente ("conscious unbossing", en inglés), una reflexión en la que "miran hacia arriba y ven a un jefe quemado, siempre disponible y esclavo del teléfono, como un espejo de lo que no quieren ser". La consultora Michael Page adhiere a esta visión, al considerar que este rechazo se da porque el liderazgo aún se asocia con mayor presión, estrés, responsabilidad y la resignación del equilibrio con la vida personal.
Así, el Senior Partner para Argentina, Uruguay y Paraguay Martín Gerding sugiere que "la flexibilidad laboral y el equilibrio vida-trabajo se consolidaron como prioridades para el talento, incluso en los niveles ejecutivos". Así, la voz de Michael Page advirtió que, si bien este fenómeno no es exclusivo de los más jóvenes, sí son los que expresan estas expectativas con mayor claridad.
Por el contrario, la politóloga de Fundar Macarena Santolaria considera que los más jóvenes sí buscan crecer profesionalmente. Sin embargo, lo que "podría estar cambiando es la ecuación al compararlo con la calidad de vida": "Durante décadas, ascender fue sinónimo de sacrificar balance, tiempo personal y salud. Lo que rechazan es el modelo de liderazgo de generaciones previas".
En ese sentido, repensó la expresión de "generación de cristal": "Son sensibles a la frustración, la crítica y el rechazo, lo que les impediría asumir puestos de mayor seniority. Creo que esa 'inadaptación' no es tanto un rechazo al trabajo, sino una demanda de otro tipo de liderazgo".
Por último, la politóloga recalcó que "por cada trabajador que no tiene interés en tener un puesto jerárquico, hay uno que sí lo tiene. Quizás el mejor abordaje sea identificar esas personas y repensar el liderazgo según las nuevas demandas de equilibrio entre trabajo y vida personal".
Un concepto que reflota en estos debates es el de la meritocracia, aquel proceso de la vida que, a partir de un punto, reconocía el esfuerzo personal con más dinero, estatus y autonomía. Sin embargo, para el ingeniero Colosimo ahora "esa promesa se rompió". "Hoy la brecha salarial entre un senior y su jefe se achicó tanto que el diferencial ya no paga el costo de la salud mental. No están rechazando un supuesto éxito, sino el precio que le ponen a un puesto diseñado para un mundo que ya no existe", consideró.
Así, al ser consultado sobre la relación del concepto con el rechazo al liderazgo actual, sostuvo que "la vinculación es directa y hasta matemática". "La promesa tradicional era un contrato simple: 'esforzate, ascendé y tu vida va a mejorar'. Entonces, el rechazo no es a la meritocracia en sí, sino a una que dejó de pagar.
Por su parte, desde Michael Page ven aún vigente al concepto aunque de manera más amplia: "En el segmento ejecutivo, la Argentina registra uno de los niveles más altos de los incentivos al mérito de la región, sin embargo, ese reconocimiento por sí solo ya no alcanza para más compromiso". En esa línea, Gerding sostuvo que los profesionales esperan un reconocimiento integral, con "beneficios personalizados" y flexibilidades.
Por último, Santolaria expresó que la meritocracia implica un pacto donde "el esfuerzo tiene un retorno predecible", pero para funcionar requiere condiciones de mercado como "movilidad ascendente real, salarios que justifiquen el costo adicional", además de "trayectorias lo suficientemente estables como para invertir en ellas".
"La generación que hoy tiene entre 25 y 40 años se insertó en un mercado laboral que lleva más de una década en deterioro. Entonces, la pregunta sobre si un joven 'rechaza ser jefe' merece ser contextualizada dentro de las oportunidades reales de hoy", finalizó Santolaria.
Para Colosimo, el sueldo no resuelve todos los problemas laborales ya que "no es suficiente para cerrar la grieta". Sin embargo, reconoció que en la Argentina, "a diferencia del resto del mundo donde el equilibrio vida-trabajo ya le ganó al sueldo, el salario sigue siendo el principal motivador". En ese sentido, "el sueldo puede 'endulzar' un mal trato, pero no puede convertirlo en uno bueno. Podés comprar horas de la gente, pero no su compromiso".
"El problema es que el puesto está roto. Si el ascenso suma un 10% de sueldo pero te suma un 50% de estrés, no hay paritaria que aguante. El desafío para los directorios no es ver cómo 'compran' la voluntad de los jóvenes, sino cómo rediseñan el rol del líder para que volver a subir la escalera sea algo que mejore la vida, no que la arruine", sintetizó el ingeniero.