"El proceso se convirtió en un curso de posgrado", recordó el exempleado de Jobs.
“Al principio de mi carrera trabajé en Pixar Animation Studios durante más de 13 años. Comencé como director técnico, terminé como responsable de Herramientas de Simulación de la empresa y ocupé varios puestos de liderazgo clave relacionados con la ingeniería y el desarrollo de productos”. De esa manera se presenta Tim Milliron, quien luego desarrolló su carrera en empresas como Google, Twilio y Podium, donde trabaja actualmente.
El contenido al que quiere acceder es exclusivo para suscriptores.
Según relató en una columna que escribió para el medio digital Business Insider, durante una parte de su mandato, Steve Jobs seguía siendo el director ejecutivo, y ya era una leyenda en Silicon Valley. “Una vez tuve la oportunidad de presentarle una nueva tecnología (una que el estudio todavía usa a día de hoy), y todo ese proceso se convirtió en un curso de posgrado sobre cómo pensar en los negocios como un emprendedor, sin importar tu empresa, el trabajo que desempeñas dentro de ella o tu título”, recordó.
Milliron contó que “Pixar estaba en medio de una de sus mejores rachas. Nuestros lanzamientos más recientes habían sido Buscando a Nemo, Los Increíbles y Cars. Pero los desafíos técnicos de estas películas dejaron en claro que era hora de revisar nuestra plataforma de animación, si queríamos permanecer en la cima de la industria”.
Junto con otros 4 líderes, Milliron encabezaba un equipo que desarrollaría una nueva plataforma de animación desde cero. “Prácticamente, en cualquier otra empresa, nuestro proyecto habría recibido luz verde sin causar mucho revuelo. Pero ese no fue el caso en Pixar, no con Jobs a cargo”, afirmó.
Fueron necesarios varios meses de presentaciones con Jobs revisando el producto, el equipo y el plan, con viajes de ida y vuelta para obtener la aprobación de los expertos técnicos de Apple.
El técnico detalló que Jobs “tenía una manera de formular sus preguntas que nos obligaba a desmigajar nuestra propuesta: ‘En términos de software, ¿cuál es la "salsa secreta’ de Pixar? ¿Cómo logró nuestro sistema ofrecer un sistema 10 veces mejor que el anterior? ¿Por qué esto realmente importaba en el núcleo del negocio de Pixar?".
“Para nosotros, las respuestas eran obvias. Intentábamos darles a los animadores la mejor herramienta para dar vida a las ideas del director, y estábamos codificando el problema con el que acababa de tropezarse nuestro antiguo sistema, además permitíamos que cientos de artistas colaboraran en la misma película al mismo tiempo. Pero esa clara descripción del "por qué" fue gracias a Jobs. Nos hizo articular esa visión de manera nítida, crear un argumento convincente de por qué nuestra solución era la mejor manera de lograrla y explicar por qué éramos el mejor equipo de liderazgo para construirla”, agregó.
En la intensidad de ese proceso, Milliron aprendió 3 lecciones clave:
No asumas que tus ideas tendrán luz verde, incluso si tu proyecto es valioso y tu organización puede permitírselo.
Pixar tenía muchos recursos y, en muchos sentidos, la propuesta de valor era obvia. Cada miembro del equipo de liderazgo había dirigido ya proyectos muy exitosos en otras películas del estudio. Pero Jobs insistió en que articularan con precisión el valor que ofrecerían y la exactitud del enfoque con todo lujo de detalles.
“Y no era solo rigor en lo que estábamos construyendo, sino también en cómo lo estábamos construyendo. Una gran parte de nuestro proceso fue trabajar con líderes de ingeniería de Apple para asegurarnos de que la tecnología tuviera sentido. En años posteriores, llegué a entender esto como probablemente lo hizo Jobs: nos estaba enviando a un equipo técnico para hacer la debida diligencia, tal como lo haría un especialista en capital de riesgo”, explicó.
Eran 5 los que formaban el equipo de liderazgo del proyecto, y aportaban perspectivas y sensibilidades muy diferentes. “Claro, uno de nosotros era ‘el jefe’, y para cualquier tema, uno de nosotros el que tomaba la decisión, pero a todos nos apasionaba comprender las perspectivas de los demás y, en última instancia, llegar a un acuerdo como grupo”, sostuvo Milliron.
“Esa colaboración demostró ser uno de nuestros mejores activos. Nos llevó tiempo que el mejor argumento ganara, pero una vez que lo tuvimos, todos pudimos articular con gran detalle el razonamiento detrás de prácticamente cualquier decisión estratégica. Y esa unidad de pensamiento resultó invaluable al enfrentar preguntas difíciles de Jobs”, señaló.
“En mi carrera después de Pixar en puestos de liderazgo, de ingeniería y productos, me he aferrado a ese espíritu. Creamos nuestras mejores soluciones cuando construimos una sólida copropiedad comercial entre el producto, el diseño y la ingeniería. Y cuando, inevitablemente, las cosas no salen según lo planeado y el producto debe girar, todos pueden tomar mejores decisiones porque comprenden profundamente la estrategia y el razonamiento detrás de ella”.
Los líderes de Pixar eran cineastas. Entonces, a medida que la tarea pasó de presentar solo a Jobs, a conseguir la aceptación en todo el estudio, el equipo decidió crear guiones gráficos animados para explicar lo que estaban construyendo: ¿Cómo usaría la herramienta un animador? ¿Cómo trabajarían otros artistas en una toma al mismo tiempo? ¿Cómo sería un día en la vida de un Pixarian una vez que usaran el nuevo sistema?
El tiempo extra que dedicaron a comprender cómo sus líderes recibirían y absorberían mejor la información que estaban tratando de compartir marcó la diferencia.
“En roles fuera de Pixar, me he tomado muy en serio esta lección: es importante reunirte con el público en un lugar cómodo para ambos, dónde puedan ver las ideas que tú quieres transmitir. Al aprovechar un modelo que era más difícil de presentar, un proyecto completo con una definición rigurosa del problema y la debida diligencia técnica, Jobs se aseguró de que la base fuera sólida”, concluyó.
Dejá tu comentario