En 1747, mientras navegaba a bordo del HMS Salisbury, James Lind tomó doce marineros enfermos de escorbuto, los dividió en pequeños grupos y comenzó a administrarles distintos tratamientos. A algunos les dio sidra, a otros vinagre, agua de mar o diferentes preparados que la medicina de la época consideraba razonables; a dos de ellos, en cambio, les dio naranjas y limones. Fueron estos últimos quienes mejoraron con una rapidez que los demás tratamientos no consiguieron reproducir.
Lind no conocía la vitamina C, nadie podía explicar todavía con precisión por qué aquello funcionaba y pasarían incluso varias décadas antes de que la Marina británica incorporara sistemáticamente los cítricos a la alimentación de sus tripulaciones. La práctica, como tantas veces ocurre en la historia humana, había encontrado la solución antes de comprender su fundamento.
Algo parecido podría decirse de una feijoada, cuya costumbre de servirse con naranjas suele explicarse —en una de esas leyendas que sobreviven mejor que los hechos— por la necesidad de prevenir el escorbuto en contextos de alimentación monótona, ya fuera en travesías marítimas o en economías de plantación donde la dieta carecía de frescura y variedad. La imagen es potente porque la vuelve casi un eco del experimento de Lind: la fruta como corrección silenciosa de una carencia que todavía no se sabía nombrar.
Los platos tradicionales, como tantas otras expresiones culturales, no nacen solamente de una idea acerca de quiénes somos, sino de una larga adaptación a aquello que se encuentra disponible, a lo que puede conservarse, a las necesidades energéticas, al clima, a las restricciones materiales y, finalmente, a las formas de sociabilidad que terminan organizándose alrededor de la comida. Marvin Harris exageró probablemente algunas de estas relaciones cuando convirtió el materialismo cultural en una herramienta explicativa demasiado ambiciosa, pero dejó una intuición que resulta particularmente fértil para pensar las organizaciones: una práctica puede terminar cargándose de símbolos, relatos e identidad mucho después de haber nacido como respuesta funcional a un problema.
De los valores declarados a la cultura real
Con las culturas organizacionales sucede algo similar. Solemos hablar de ellas como si fueran una colección de valores, principios y declaraciones cuidadosamente redactadas, cuando en la práctica se parecen bastante más a un conjunto de respuestas que una comunidad fue aprendiendo porque, en determinadas circunstancias, le permitieron resolver problemas.
Edgar Schein construyó buena parte de su teoría alrededor de esa idea: la cultura está formada por supuestos compartidos que un grupo aprendió mientras enfrentaba problemas de adaptación externa e integración interna y que, precisamente porque demostraron funcionar suficientemente bien, terminaron siendo aceptados como válidos y transmitidos a quienes llegaron después (Organizational Culture and Leadership).
Esta definición permite introducir una distinción decisiva, porque desplaza la cultura desde el terreno de lo que una organización declara hacia el de aquello que efectivamente hace. Una compañía puede afirmar que valora la innovación mientras castiga sistemáticamente el error, proclamar la colaboración mientras remunera exclusivamente los resultados individuales o reivindicar estructuras horizontales mientras ninguna decisión relevante consigue atravesar el último despacho sin autorización.
Chris Argyris y Donald Schön distinguieron precisamente entre las espoused theories, aquello que decimos que orienta nuestra conducta, y las theories-in-use, las reglas que realmente gobiernan nuestra acción. Si se quiere conocer la cultura de una organización, probablemente convenga entonces leer menos sus valores corporativos y observar con mayor atención qué conductas producen una promoción, qué errores terminan una carrera, quién puede contradecir a quién y qué cosas nadie necesita ordenar porque todos han aprendido ya cómo deben hacerse.
La cultura real de una organización aparece allí donde desaparece la necesidad de explicarla. Algo que Antonio Gramsci, lejano al management**, supo explicar suficientemente bien.**
Cuando las prácticas que funcionaban dejan de hacerlo
Esto conduce a una consecuencia que suele incomodar a quienes intentan administrar procesos de transformación cultural como si se tratara simplemente de diseñar una nueva narrativa. Las culturas difícilmente cambien porque alguien haya concebido una cultura deseada más atractiva; comienzan a cambiar, en realidad, cuando las prácticas que las sostienen pierden la funcionalidad que alguna vez justificó su existencia.
Puede ocurrir porque cambia el mercado, aparece una tecnología, ingresa un competidor, se modifica una regulación o se transforman las expectativas de clientes y empleados; pero también porque la propia organización crece, se internacionaliza, incorpora generaciones diferentes, modifica su modelo de negocios o descubre que una forma de coordinación que funcionaba perfectamente con cincuenta personas se convierte en un mecanismo de parálisis cuando debe organizar a cinco mil.
Allí reside, probablemente, una de las claves más interesantes de la resistencia cultural: aquello que hoy obstaculiza una organización rara vez nació como una estupidez. La burocracia pudo haber sido alguna vez control; la centralización, una forma eficaz de asegurar calidad; la aversión al error, una respuesta razonable frente a riesgos que podían comprometer la supervivencia; el aislamiento entre áreas, una manera de preservar especialidades que todavía no necesitaban cooperar. Toda cultura conserva, en ese sentido, la memoria de alguna victoria anterior, y es precisamente esa memoria la que vuelve tan difícil abandonarla cuando las condiciones que la hicieron útil ya desaparecieron.
El verdadero cambio cultural comienza entonces cuando se vuelve visible una discordancia: las prácticas heredadas continúan ofreciendo respuestas para un mundo que ya no existe.
La comunicación como motor del cambio cultural
Es en ese punto donde la comunicación deja de ser una función auxiliar del cambio para convertirse en uno de sus principales mecanismos organizadores. Karl Weick dedicó buena parte de su trabajo a mostrar que las organizaciones no actúan simplemente sobre una realidad objetiva, sino que necesitan construir sentido acerca de lo que les ocurre; interpretar cambios ambiguos, ordenar señales contradictorias y producir explicaciones suficientemente compartidas como para poder coordinar una respuesta (Sensemaking in Organizations).
Desde otra tradición, autores como Robert McPhee y Pamela Zaug avanzaron todavía más al plantear que la comunicación no es solamente algo que sucede dentro de las organizaciones, sino uno de los procesos mediante los cuales las organizaciones mismas se constituyen, establecen pertenencias, coordinan actividades y reproducen sus reglas.
Desde esta perspectiva, la comunicación puede funcionar como el gran driver de una transformación cultural porque permite hacer inteligible la pérdida de funcionalidad del orden anterior y construir significado alrededor de aquello que debe sustituirlo. No reemplaza los incentivos, los procesos, la estructura ni las decisiones; sería ingenuo atribuirle semejante poder. Pero puede conectar esos elementos, ofrecerles una explicación común y transformar una acumulación de modificaciones dispersas en una dirección reconocible para quienes deben ejecutarlas.
El problema es que esa capacidad tiene un límite difícil de franquear: ninguna comunicación consigue sostener durante demasiado tiempo un cambio que el liderazgo desmiente con su conducta. John Kotter mostró, al estudiar numerosos procesos de transformación, hasta qué punto la ausencia de una coalición conductora, de una visión comprensible y de decisiones capaces de remover los obstáculos termina neutralizando los esfuerzos de cambio (Leading Change).
Schein fue todavía más preciso al vincular liderazgo y cultura: quienes conducen no solamente administran una cultura existente, sino que la crean y modifican a través de aquello a lo que prestan atención, lo que premian, lo que castigan y la manera en que responden cuando la organización atraviesa una crisis.
Allí aparece la paradoja que probablemente explique buena parte de los fracasos en gestión del cambio: el C-level suele ser, al mismo tiempo, la condición de posibilidad de una transformación cultural y su principal impedimento. Puede pedir autonomía mientras continúa interviniendo en cada decisión, reclamar cooperación mientras protege feudos, celebrar la innovación mientras busca responsables ante el primer fracaso o contratar una campaña sobre confianza mientras conserva todos los mecanismos destinados a demostrar que no confía en nadie.
Frente a esas contradicciones, la organización suele creerle menos al discurso que al comportamiento, porque las culturas se aprenden observando dónde reside realmente el poder.
Por eso una estrategia de comunicación del cambio no debería comenzar preguntándose cómo comunicar mejor la nueva cultura, sino qué dejó de funcionar en la anterior, qué prácticas nuevas están demostrando resolver mejor los problemas actuales y qué comportamientos concretos del liderazgo permitirán comprobar que la transformación no es solamente discursiva.
La comunicación puede acelerar la difusión de una práctica nueva, dotarla de sentido y hacerla socialmente comprensible; lo que difícilmente pueda hacer es volver creíble aquello que la experiencia cotidiana contradice.
Los marineros de Lind no necesitaban comprender la bioquímica del ácido ascórbico para empezar a confiar en una naranja. Les alcanzaba con comprobar que quienes la comían dejaban de enfermar.
Quizá las organizaciones tampoco cambien porque alguien consiga describir de manera particularmente persuasiva la cultura del futuro. Cambian cuando la cultura que tienen deja de resolver el presente, cuando otra práctica demuestra ser más adecuada para enfrentarlo y cuando quienes conducen aceptan, antes que nadie, vivir de acuerdo con las reglas del mundo que dicen estar construyendo. Solo después de eso solemos ponerle un nombre y llamarlo cultura.
Analista y Director de consiliari.com.ar
