"El mundo vuelve a tomarlos en serio"

Chicago (enviado especial) -«Nuestra estructura de costos es 30% más cara que la de nuestros competidores de bajo precio por los mayores servicios que damos, pero muchos pasajeros no están dispuestos a pagar la diferencia.» En su cuartel general de Elk Grove (en las afueras de Chicago), Graham W. Atkins, uno de los vicepresidentes de United Airlines, explica las medidas que tomó la mayor empresa aérea del mundo para salir de la crisis, y también por qué United ya no vuela (¿ni volará?) desde Buenos Aires a Miami y a Nueva York. El ejecutivo asegura que « siempre nos interesaron más los viajeros de negocios que los turistas». La charla con Ambito Financiero se produjo la misma semana en que United se convertía en la primera aerolínea de Estados Unidos en volar a Vietnam luego del fin de la guerra con ese país, y unos días después de reanudar sus vuelos entre Chicago y Buenos Aires. A continuación, lo más saliente de ese diálogo: Periodista: Los destinos más populares para los viajeros argentinos hacia EE.UU. son Miami y Nueva York. ¿Por qué dejaron de volar hacia ellos? Graham Atkins: Mire, hay que recordar que heredamos esas rutas cuando nos hicimos cargo de las que fueran de PanAm. No eran destinos habituales para United, que siempre fue una aerolínea del Noroeste y el Sudoeste. Además, hay mucha gente que quiere ir a otros lados y que no tenía forma de hacerlo, como por caso Washington (que también volamos desde la Argentina). Allí tenemos nuestros «hubs» (centros de distribución), lo que hace mucho más eficiente operar desde esas ciudades. • Rentabilidad P.: Chicago y Washington son destinos mucho más corporativos que turísticos... G.A.: Efectivamente, y siempre apuntamos más al público corporativo que al turista. Es muy interesante el tráfico entre las dos capitales, porque usted sabe que la rentabilidad mayor está en las clases más caras, y a los políticos de ambos países (y de todos, diría yo) les gusta viajar en la parte de adelante del avión...(risas). Creo que los resultados de nuestros vuelos están dándonos la razón: a Washington tenemos los aviones 90% reservados para diciembre, y para Chicago hay lista de espera... P.: ¿Están pensando en nuevasfrecuencias para la región? G.A.: Por ahora empezamos a volar a Vietnam, a Nagoya y a China desde Chicago. Podríamos agregar algún vuelo más a Buenos Aires y San Pablo, que son sin dudas los centros de negocios de la región. Si el mercado crece, cambiaríamos los B-767 por 777 (25% más de asientos). En cambio, no tenemos planes por ahora de volar a Santiago de Chile. P.: Delta, uno de sus principales competidores, retomó su ruta a Atlanta. ¿No los afectará en lo que hace a conexiones hacia el Sudoeste, habida cuenta de que hay un par de horas menos de vuelo que a Chicago? G.A.: Chicago es mejor como «hub» para muchas ciudades, pero es verdad que para California del Sur serán una competencia. De todos modos, nuestro vuelo a Washington es una muestra de que la Argentina ha vuelto a interesar como centro de negocios. El mundo está tomando en serio a la Argentina otra vez. P.: ¿Cómo están hoy, después de tres años de fuerte crisis? G.A.: La industria está en crisis y atravesando una profunda transición estructural (de las que se dan una por generación), acelerada por el 11/09 y el SARS. United -que siempre fue una línea « premium»- está reinventándose para poder competir con las líneas baratas. Hoy la gente abona un «plus» por el mejor servicio, pero nuestra estructura de costos es 30% más cara que la de ellos, y muchos no están dispuestos a pagar la diferencia. Por eso lanzamos «Ted», nuestra línea de costo reducido para competir con -por caso-JetBlue. P.: ¿Cómo marcha el concursopreventivo? G.A.: Redujimos en 10.000 millones de dólares nuestra deuda, en gran parte por la anulación de contratos de compra de aviones. Estamos avanzando, pero no nos hacemos ilusiones: nos hace falta inversión. P.: Entonces descarta cualquier modernización de la flota en lo inmediato ¿Eso no los deja atrás respecto de la competencia? G.A.: Una cosa por vez...(risas). Tenemos un plan de negocios a cinco años antes de llegar a ese punto. Boeing y Airbus nos ofrecen nuevos aviones todo el tiempo, pero no estamos listos aún para comprar. De todos modos no estamos tan mal: la edad promedio de nuestra flota es de 8 1/2 años.

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