Argentina, incierta: oportunidades en tiempos de crisis

La Argentina transita un contexto macroeconómico complejo, con un nivel de actividad que acelerará su proceso recesivo por un par de años. Mientras la dirigencia política se pone de acuerdo en cómo retomar la senda del crecimiento, los empresarios deben prepararse para mantener sanos sus negocios. Frente a este escenario: ¿es posible salir fortalecidos de este contexto recesivo? ¿Se puede crecer? ¿Cómo transformamos las circunstancias adversas de corto y mediano plazo en posiciones sustentables de largo plazo?

Aunque la historia está plagada de empresas que fracasan en entornos recesivos, no faltan casos exitosos de los cuales se pueda aprender. Tanto Hyundai en EE.UU. como Androide en España lograron un éxito relativo, apoyados y favorecidos por la crisis global de 2008. En la Argentina, DANONA fortaleció sus negocios en los años que siguieron al colapso de 2002. Tal vez los ejemplos son pocos, pero resultan suficientes como para generar algunos aprendizajes de cara al futuro próximo.

Mientras que no hay una receta única sobre cómo enfrentar una recesión, sí es posible revisar algunos puntos fundamentales en el armado de la estrategia. Hay seis ítems que no podemos pasar por alto al planificar la ventana 2014-2015:

1) La innovación del negocio es el mejor antídoto para las recesiones. No todas las empresas se encuentran en industrias que brinden oportunidades para grandes innovaciones. Sin embargo, cuando se pueda proveer al mercado con nuevos productos y soluciones generando océanos de demanda insatisfecha, suele compensar todas las amarguras que genera un entorno recesivo.

2) El portafolio de productos debe ajustarse a las necesidades de un entorno de consumidores con menor poder adquisitivo, sin estropear la imagen de marca. Dependiendo de la industria, esto es más simple o es imposible. En consumo masivo, las primeras marcas pueden ir anticipando y desempolvando las segundas marcas para atender a un consumidor con la billetera restringida. Si se hace con cuidado, cuando venga la recuperación, las marcas principales no se habrán visto afectadas y los ingresos no habrán caído demasiado durante la recesión.

3) Revisar la estructura de costos fijos. Éste es un punto delicado, porque cuando ya estamos en la tormenta ajustar la estructura de costos fijos puede ser muy doloroso. El mejor momento es cuando el mercado crece, evitando incrementar innecesariamente las estructuras. Pero, la doble mirada a los costos fijos es inevitable en plena crisis. Vale la pena considerar que si no existiesen costos fijos, probablemente no estaríamos hablando de los desafíos de la recesión.

4) Ponerles una lupa a los días de financiación de clientes. Cuando la demanda se contrae por problemas generales, tenemos la tentación de recuperar ventas dando mayor financiamiento a nuestros clientes. Es una trampa común que esconde lo que realmente estamos haciendo: no estamos ganando clientes sino cambiando peligrosamente la exposición de riesgo crediticio de la organización. Siempre es bueno recordar que cuando la crisis se agrava, el virus entra en la organización vía la rotura de la cadena de pagos.

5) Reforzar la mirada del mercado exterior. Esto es algo que habría que hacer siempre, ya que nuestro país adolece de una volatilidad alta endémica, que durará muchos años a menos que nuestra dirigencia política madure y busque soluciones a los problemas estructurales. Ahora se hace más acuciante y, con al menos un par de años de demanda aplastada por delante, mirar a nuestros vecinos y tratar de crecer la dimensión internacional es una buena iniciativa. Ahora bien, cuando vuelvan los años de vacas gordas, no dejemos los mercados internacionales.

6) ¿No hay activos que se puedan comprar? Con todas las restricciones a los negocios de los últimos años, algunos activos se encuentran especialmente atractivos (empezando por el valor de las empresas). Las ganancias patrimoniales en países como el nuestro pasan muchas veces por la adquisición de activos a precios muy accesibles en las épocas malas.

Estas ideas pueden ser aplicadas a cualquier organización. Sin embargo, al pensar en las implicancias de largo plazo, las estrategias a seguir son distintas según se trate de empresas líderes o de competidores de nicho. Para las empresas líderes, el desafío es no dejar que un seguidor aproveche estas ventanas para desbancar su posición. Para las empresas de nicho, las crisis macroeconómicas tal vez son las únicas oportunidades de lograr un cambio de posicionamiento, atacando algún líder en situación debilitada. Como siempre, las empresas de posicionamiento intermedio son las más afectadas por las crisis, ya que no tienen el poder de mercado de los líderes ni tampoco gozan de la protección de un nicho de mercado. Para estas empresas urge revisar la estrategia y correrse de esa situación peligrosa.

(*) Profesor de Política de Empresa y director académico del Programa de Alta Dirección en el IAE Business School.