Puntos críticos: internas, sucesión y tercera generación

Sobrados son los ejemplos de empresas que fracasan por las peleas entre los miembros de una familia. En la Argentina y el mundo muchas compañías desbarrancaron por disputas de poder, dinero, y mala gestión, que hasta terminaron dirimiéndose en la Justicia. El proceso sucesorio y la inclusión de los más jóvenes son otros de los momentos críticos que ponen a prueba a las organizaciones.

Si el fundador no es capaz de transmitir a las siguientes generaciones el interés por el bien o el modo de hacer negocios, quizás eso que lo llevó a ser exitoso no se capitaliza porque no se aprendió, sostiene María Victoria Grano Sánchez, de Korn Ferry Hay Group. Víctor Sarasqueta, de Fundación UADE, agrega: Al fundador no le gusta perder el poder. Tiene que tener un criterio y una amplitud mental muy importante para creer 'mi hijo tiene una idea mejor que la mía'. Por su parte, Eduardo Cucinelli, del Instituto EFESO, asegura que la sucesión debe planificarse, preparando a las siguientes generaciones y acordando los criterios de cómo va a pasar de manos el mando, ya sea que el elegido sea de la misma familia o un externo. Esto abarca tanto a la cuestión patrimonial como a la conducción estratégica. Puede ocurrir que haya herederos que no entienden del tema o no les interesa, añade. Cuando las cuestiones sucesorias no son atendidas a tiempo, el resultado inminente es la pérdida del negocio. Es por ello que una sucesión debe entenderse como un proceso, debiendo planificarse con tiempo, pensando en preservar el negocio familiar. La mejor sucesión es aquella que no provoca trastornos en la empresa y tampoco en la familia, opina Pablo Boruchowicz, de PwC Argentina. En este punto es cuando el protocolo preestablecido -el pacto sobre cómo se toman las decisiones presentes y futuras- entra a jugar un papel fundamental para que la empresa sobreviva sin contratiempos a los traumáticos procesos sucesorios.

En este marco, se popularizó el concepto de que la 1° generación construye, la 2° desarrolla y la 3° destruye. Es así cuando se la ha mantenido aislada. No se la ha sabido integrar en procesos paralelos, especialmente de trabajo, dice Cucinelli. Y Grano Sánchez señala: Cuando las siguientes generaciones no son entrenadas adecuadamente sobre cuáles son las obligaciones, puede producir que sólo miren el retiro de los beneficios sin mirar el futuro. En sintonía, Sarasqueta asevera que estadísticamente, la tercera generación es el eslabón más débil de la cadena de continuidad y que ocurre muchas veces que lo que hace es comercializar la empresa, rompiendo la cultura familiar. En tanto, cuenta por su experiencia en la universidad que hay jóvenes que comentan su miedo a afrontar la responsabilidad de continuar al abuelo o al padre y hay otros que en realidad les gustaría hacer otra actividad. La juventud de hoy tiene una cantidad de información que le permite comparar y diversificar su pensamiento.

Se dan los dos fenómenos. Los que quieren continuar con la empresa y los que no. Todas las familias y la cultura global van introduciendo nuevos códigos, estilos de vida, deseos y motivaciones en los jóvenes, de los que por ejemplo poseen los que tienen más de 60 años. Hay jóvenes muy identificados con la empresa familiar, mientras que por ahí hay hermanos que lo ven de afuera porque tienen una mirada muy distinta. Es muy sano no obligar ni sentirse obligado a mantenerse dentro del seno empresarial si no se tiene vocación, concluye Cucinelli.

En fin, estos puntos críticos no pueden dejar de ser atentidos, o la empresa irá irremediablemente a su desaparición.