Compras que terminaron en fracaso, fusiones que destruyeron valor y apuestas que obligaron a grandes compañías a reconocer pérdidas multimillonarias. Las decisiones que les costaron miles de millones de dólares.
Las decisiones de expansión, adquisición y transformación tecnológica pueden terminar siendo mucho más costosas de lo previsto, incluso para las empresas con mayores recursos financieros del mundo.
Una compra de u$s1.700 millones que terminó en una venta por apenas u$s300 millones. Una adquisición que obligó a Microsoft a reconocer un deterioro de más de u$s7.000 millones. Y una megafusión entre dos gigantes de los medios que terminó con una pérdida contable anual cercana a los u$s99.000 millones. Detrás de estas cifras hay decisiones que, lejos de generar los resultados esperados, se convirtieron en algunos de los fracasos más costosos de la historia empresarial.
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Ni siquiera las compañías más grandes del mundo están a salvo de cometer errores millonarios. Algunas pagaron precios excesivos por negocios que no consiguieron integrar, otras apostaron por tecnologías que perdieron terreno frente a sus competidores y varias terminaron vendiendo activos por una fracción de lo que habían desembolsado.
En 2013, Microsoft anunció la compra del negocio de dispositivos y servicios de Nokia, con la intención de ganar terreno en un mercado dominado por Apple y los fabricantes de teléfonos Android. La operación se completó en 2014, pero el proyecto nunca consiguió alcanzar la escala necesaria.
Microsoft pretendía combinar su sistema operativo Windows Phone con la capacidad industrial y la distribución de Nokia. Sin embargo, la escasa adopción de su plataforma y las dificultades para atraer desarrolladores limitaron las posibilidades de competir con los sistemas rivales.
En julio de 2015, la compañía anunció un cargo por deterioro de aproximadamente u$s7.600 millones relacionado con los activos adquiridos y una reestructuración que afectaría hasta 7.800 puestos de trabajo. El deterioro finalmente registrado fue cercano a u$s7.500 millones.
La adquisición no consiguió transformar a Microsoft en un protagonista del negocio de los smartphones. La compañía terminó reduciendo drásticamente su actividad de fabricación de teléfonos y concentró su crecimiento en otras áreas, especialmente software y servicios en la nube.
Hewlett-Packard buscaba fortalecer su posición en el mercado de software empresarial cuando adquirió la británica Autonomy en 2011 por alrededor de u$s11.000 millones.
La compra debía permitirle reducir su dependencia del negocio de computadoras e impresoras y ampliar su presencia en soluciones de mayor rentabilidad. Sin embargo, apenas un año después, HP anunció un cargo contable de u$s8.800 millones relacionado con la adquisición.
La compañía atribuyó gran parte del deterioro a presuntas irregularidades contables, deficiencias de información y declaraciones engañosas anteriores a la compra. El caso derivó en una extensa disputa judicial sobre la información financiera de Autonomy y las responsabilidades de sus antiguos directivos.
El cargo fue registrado en el cuarto trimestre fiscal de 2012. Aunque no representó una salida de efectivo en ese momento, reflejó la pérdida de valor que HP atribuía al negocio adquirido.
La operación se convirtió en uno de los ejemplos más conocidos de los riesgos de pagar una valuación elevada por una empresa sin conseguir los resultados esperados.
En 1994, Quaker Oats, conocida por sus alimentos y por el éxito comercial de Gatorade, decidió ampliar su presencia en el negocio de bebidas mediante la compra de Snapple, una marca de tés y jugos que había conseguido una enorme popularidad en Estados Unidos.
La operación costó u$s1.700 millones, pero los resultados fueron muy distintos de los esperados. Quaker no logró replicar con Snapple el modelo de distribución y comercialización que había funcionado con Gatorade. Las ventas retrocedieron y el negocio comenzó a acumular problemas.
En 1997, apenas 27 meses después de la adquisición, Quaker acordó vender Snapple a Triarc por u$s300 millones.
La diferencia entre el precio de compra y el de venta fue de u$s1.400 millones, sin considerar otros costos asociados ni los resultados generados durante el período.
El caso adquirió mayor notoriedad porque los nuevos propietarios consiguieron recuperar el negocio y posteriormente venderlo a un precio muy superior al que habían pagado. El problema no había sido solamente la marca, sino también la estrategia utilizada por Quaker para administrarla.
En enero de 2000, cuando las empresas de Internet alcanzaban valuaciones extraordinarias, America Online (AOL) y Time Warner anunciaron una fusión que prometía combinar el negocio digital con uno de los mayores conglomerados de medios y entretenimiento del mundo.
La operación se presentó como una apuesta por el futuro de las comunicaciones. AOL aportaba millones de usuarios conectados a Internet, mientras Time Warner controlaba canales de televisión, estudios cinematográficos, revistas y otros activos de contenidos.
Sin embargo, la integración coincidió con el estallido de la burbuja tecnológica. El negocio de acceso telefónico a Internet de AOL comenzó a perder relevancia, las valuaciones se desplomaron y las sinergias prometidas nunca alcanzaron la magnitud esperada.
En 2002, AOL Time Warner registró una pérdida neta de u$s98.696 millones, según su presentación ante la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC). El resultado incluyó enormes cargos contables por deterioro de activos y cambios en las normas de contabilización del valor llave.
No se trató de una pérdida íntegramente en efectivo ni puede atribuirse exclusivamente al fracaso operativo de la fusión. Sin embargo, la operación terminó convirtiéndose en uno de los ejemplos más conocidos de las consecuencias de una adquisición realizada durante una burbuja financiera.
En 2005, eBay sorprendió al mercado al comprar Skype, la plataforma de llamadas por Internet, por u$s2.600 millones. La empresa de comercio electrónico imaginaba que integrar comunicaciones de voz entre compradores y vendedores permitiría mejorar las transacciones.
Pero los usuarios de eBay no adoptaron las llamadas como parte habitual de sus operaciones y las oportunidades de integración fueron mucho menores de lo esperado.
En 2007, apenas dos años después de la adquisición, eBay reconoció un deterioro contable de u$s1.400 millones relacionado con Skype.
La empresa decidió desprenderse de una participación mayoritaria en la plataforma en 2009, aunque conservó una parte del capital que posteriormente le permitió beneficiarse de la venta de Skype a Microsoft en 2011.
La adquisición no había funcionado como eBay esperaba, pero tampoco representó una pérdida definitiva equivalente al precio de compra, debido a los ingresos obtenidos en las operaciones posteriores.
El error no fue comprar una tecnología sin futuro, sino intentar incorporarla a un negocio con el que nunca consiguió desarrollar una relación comercial suficientemente sólida.
Google anunció en 2011 la compra de Motorola Mobility por aproximadamente u$s12.500 millones, con el objetivo de fortalecer el ecosistema Android y ampliar su cartera de patentes en un momento de fuertes disputas judiciales entre fabricantes de teléfonos.
La adquisición también colocó a Google en una posición particular: además de desarrollar Android para distintas marcas, pasaba a controlar directamente uno de los fabricantes que utilizaban su sistema operativo.
Sin embargo, el negocio de fabricación de celulares no se convirtió en una actividad estratégica permanente para la compañía.
En enero de 2014, Google anunció que vendería Motorola Mobility a Lenovo por u$s2.910 millones, operación que se completó ese mismo año.
La diferencia entre ambos precios superaba los u$s9.000 millones, aunque no corresponde considerar esa cifra como una pérdida neta, porque Google conservó gran parte de las patentes y existieron otras operaciones y activos asociados a la compra original.
En 1998, la alemana Daimler-Benz y la estadounidense Chrysler concretaron una de las mayores operaciones de la historia automotriz. La combinación, valorada en aproximadamente u$s36.000 millones, dio origen a DaimlerChrysler, un grupo que buscaba competir a escala mundial mediante la integración de dos fabricantes con negocios y posicionamientos muy diferentes.
La operación fue presentada como una fusión entre iguales, aunque con el tiempo se hicieron evidentes las dificultades para combinar las estructuras empresariales, las culturas de gestión y las estrategias comerciales de ambas compañías.
Chrysler atravesó problemas de rentabilidad y perdió participación en el mercado estadounidense, mientras la integración no consiguió generar los resultados que se habían prometido.
En 2007, apenas nueve años después, Daimler acordó transferir el 80,1% de Chrysler al fondo Cerberus Capital Management. La operación incluyó una compleja estructura financiera, aportes de capital y obligaciones vinculadas al negocio, por lo que no puede compararse directamente con el valor anunciado para la fusión original.
En 2015, AT&T completó la compra de DirecTV en una operación valorada en aproximadamente u$s49.000 millones en capital accionario, con la intención de combinar servicios de telecomunicaciones y televisión paga.
La estrategia apuntaba a aprovechar la distribución de contenidos y ampliar las oportunidades comerciales entre los clientes de telefonía, Internet y televisión.
Pero la industria cambió rápidamente. El crecimiento de las plataformas de streaming y la pérdida de abonados de los servicios tradicionales debilitaron el negocio de televisión satelital.
En 2021, AT&T separó DirecTV mediante una operación con el fondo TPG, que adquirió una participación minoritaria. Tres años después, anunció un acuerdo para venderle el 70% restante.
La operación contemplaba aproximadamente u$s7.600 millones en pagos, incluyendo distribuciones y otros conceptos hasta 2029. AT&T informó que ya había recibido unos u$s19.000 millones en distribuciones desde la primera transacción con TPG.
En 2007, Microsoft desembolsó más de u$s6.300 millones para adquirir aQuantive, una compañía estadounidense especializada en publicidad digital. La operación buscaba fortalecer su posición frente a Google, que estaba consolidando su liderazgo en el negocio de los anuncios por Internet.
La adquisición debía permitirle ampliar sus herramientas para anunciantes y medios digitales, además de acelerar el crecimiento de su división de servicios online. Sin embargo, los resultados estuvieron lejos de las expectativas.
Cinco años después, en julio de 2012, Microsoft anunció un cargo contable de aproximadamente u$s6.200 millones, principalmente relacionado con la compra de aQuantive. La empresa reconoció que la adquisición no había conseguido acelerar el crecimiento de su negocio publicitario como esperaba.
El deterioro respondió a una revisión de las proyecciones de crecimiento y rentabilidad de su división de servicios online. Aunque no implicó una salida de efectivo en ese momento, reflejó la pérdida de valor de los activos contabilizados.
La cifra equivalía prácticamente al precio anunciado por la adquisición cinco años antes, lo que convirtió a la operación en uno de los mayores fracasos de Microsoft en su intento por competir en publicidad digital.
En 2005, cuando las redes sociales comenzaban a transformar Internet, News Corporation, el conglomerado de medios de Rupert Murdoch, compró Myspace por u$s580 millones. La plataforma era una de las más populares del mundo y parecía destinada a convertirse en una pieza fundamental del negocio digital.
La adquisición buscaba combinar los contenidos y la capacidad comercial del grupo con una comunidad de millones de usuarios. Durante sus primeros años bajo el control de News Corporation, Myspace continuó creciendo y atrajo importantes acuerdos publicitarios.
Sin embargo, la aparición y expansión de Facebook modificó el mercado. Myspace comenzó a perder usuarios, anunciantes e influencia, mientras acumulaba dificultades para renovar su tecnología y definir una estrategia competitiva.
En octubre de 2008, la plataforma alcanzó un máximo de 76,3 millones de visitantes mensuales en Estados Unidos. Para mayo de 2011, esa cifra había caído a aproximadamente 35 millones.
Ese mismo año, News Corporation decidió desprenderse del negocio. Vendió Myspace a Specific Media por unos u$s35 millones, apenas seis años después de haber pagado u$s580 millones. La diferencia entre ambos valores fue de u$s545 millones, aunque no equivale necesariamente a la pérdida financiera neta de toda la inversión.
La operación se convirtió en uno de los ejemplos más conocidos de cómo una compañía puede adquirir una plataforma tecnológica dominante y perder gran parte de su valor ante la aparición de nuevos competidores.