Cobranzas: ¿qué se debe hacer para triunfar con los deudores?

Opiniones

Muchos de los modelos imperantes no han sido fruto de un pensamiento estratégico previo, sino el resultado de una reacción para atender un problema y luego otro, y otro, y otro. Así, resultaron ser modelos empíricos, desestructurados y desconectados entre sí. Por eso, los modelos propuestos deber ser coherentes entre sí.

“Todo lo que somos capaces de soñar, somos capaces de conseguirlo”. Esta frase del entrenador de la NBA Pat Riley, es un buen comienzo para hablar de los modelos comerciales, operativos y de gestión de las áreas de Cobranzas y Recupero. “Imaginar” es el camino para empezar a pensar en estos modelos que determinarán durante un tiempo -hasta que se desactualicen y haya que repensarlos- los resultados de las áreas mencionadas. Pero muchos de los modelos imperantes no han sido fruto de un pensamiento estratégico previo, sino el resultado de una reacción para atender un problema y luego otro, y otro, y otro. Así, resultaron ser modelos empíricos, desestructurados y desconectados entre sí. Como nos recuerda Peter Senge: “Los problemas de hoy son la consecuencia de las soluciones de ayer”.

Cobranzas: sus objetivos

Los objetivos básicos de un área de Cobranzas y Recupero son:

  • Cobrar todo,

  • lo más rápido posible,

  • al menor costo

  • y evitando deteriorar la relación con el deudor.

Pero hay muchas maneras de lograr esos objetivos. Una es mediante un modelo tradicional de “push” o empuje de los contactos y las acciones necesarias para cobrar, con puestos multifunción de modo de darles más flexibilidad a las estructuras. Otra forma es tener un esquema de células ágiles, especializadas por tipo de cobranza o segmentos de clientes, que siguiendo un método como el kanban hagan “pull” o búsqueda de aquellos casos asignados a la célula, para que así logren trabajarlos y terminarlos, en competencia con otras células similares en los avances y resultados del día.

Imaginar antes

No importa cuál sea el camino a seguir, la clave está en imaginarlo y pensarlo ANTES. Porque construir una visión no es hacer lo que queremos o deseamos. El comienzo pasa por preguntar a nuestros deudores, sean individuos o empresas, qué esperan de nosotros para ese momento de la relación en que el idilio ya haya pasado. Y una vez hecho eso, elaborar sí la visión a partir de ciertos principios, y así arribar a modelos modernos, ágiles, tecnológicos y coherentes.

Con los deseos de los deudores y los nuestros en mente deberemos por lo tanto construir el mejor camino que tendrá que seguir un deudor para resolver sus problemas, tan rápido como las señales nos lo anticipan, y aun antes de que él las perciba. Y entonces ofrecerle una solución flexible, a su medida y buscando un punto de encuentro en el valor presente de las dos miradas, la de la compañía y la del deudor.

Juan, a la pileta

Veamos una historia. Juan es un monotributista y vende cloro para piletas. Tiene una deuda atrasada y le ofrecen refinanciarla en 18 cuotas mensuales e iguales. Él hubiera preferido pagar cuotas reforzadas de diciembre a abril, cuando todo el mundo chapotea, y livianas en los meses fríos. O incluso pagar algo más de lo previsto si la temporada viene bien, y mucho mejor si ese adelanto anticipado se lo remunera y lo puede aplicar a una cuota cuando él decida. También pensó que podrían darle algún incentivo para priorizar el pago de sus cuotas versus sus otros compromisos, ganando puntos o algún comodín por pagar antes del día del vencimiento, que pudiera compensar con algún retraso futuro. ¿Qué es lo que iguala a esas dos visiones? Igual valor presente para ambos flujos.

Salgamos ahora de la pileta: ¿qué piensan ustedes acerca de cuál opción tendrá mayor probabilidad de pago y en cuál el deudor se sentirá más comprendido? ¿En la primera, rígida e hija de los sistemas disponibles, o en la que le dimos la flexibilidad que necesitaba, un incentivo para cumplir y un beneficio por sobrecumplir? La clave pasa por entender que esto no es posible ofrecerlo sin un sistema flexible y moderno que lo permita. ¿Responden hoy nuestras ofertas a las restricciones de la tecnología o a las necesidades del deudor?

Si la tecnología impone las condiciones de cómo se debe resolver un negocio, es que estamos en problemas. La enseñanza es que nuestras ofertas no deben responder a las restricciones de la tecnología disponible, sino a las necesidades del deudor.

Pensando en las necesidades del deudor, y no de los sistemas, dibujemos el camino que deberá seguir, sólo los contactos necesarios, ni uno más, ni uno menos, para resolver su problema. Y que, además, sean simples y rápidos. Ya sabemos que para esta ecuación el mundo digital ofrece muchas ventajas. Tiene menor costo, y ofrece más amplitud de servicio: donde quiera que esté el deudor y a la hora que le sea más conveniente. Para algunos es muy impersonal. Para otros, evita la situación incómoda de enfrentarse con una cara para decirle que no puede pagar.

Digital First, solo si agrega valor

Llegó el momento de hablar del principio “Digital First”. La primera reflexión es que no se trata de una forma de hacer, sino de una forma de pensar. La segunda, que resulta estéril digitalizar una acción que no debe hacerse, porque ello solo agrega costo, y no valor. Insistir en la simplicidad de los viajes y los procesos es una premisa ineludible, en realidad la primera de todas. Y una vez que el bosquejo del nuevo modelo se haya planteado, habrá que revisarlo una, dos o las veces que sean necesarias, para tachar lo que no sirve, pues insume tiempo innecesario y consume recursos. El modelo deberá también asegurar la calidad de los datos que se suman en cada paso, para cumplir con la premisa de que la “calidad se hace, no se controla”.

Viajes y procesos eficientes y digitalizados necesitan de una organización cuyos miembros entiendan y compartan el modelo, y no solo se limiten a ejecutarlo. Porque intervinieron en su construcción, porque fueron capacitados, porque se les explicó el valor que agrega su tarea. Una organización que esté motivada por un sistema de premios y castigos, que premie los resultados y el trato y castigue la mala calidad o atención, asegurará el éxito del modelo.

Y ahora le toca a la información. Debe ser en línea, para analizar los desvíos tan rápido como se conozcan, y corregirlos. Y también, para que las ofertas sin éxito sean reemplazadas inmediatamente por otras mejores al primer signo de debilidad, y que las exitosas se promuevan con más fuerza. Además, la información debe ser analítica, para permitir un cálculo permanente de costo por actividad, y así saber el costo por contacto, por acción, por transacción y por caso. Con indicadores de la gestión que tienen que ser pocos, buenos y profundos, de modo de medir el avance de la mejora continua -si se sigue el método japonés-, o el cumplimiento de los objetivos, si se opta por el occidental.

Finalmente, los modelos propuestos deber ser coherentes entre sí. De nada sirve que un trámite urgente de levantamiento de embargo ejecutado y cobrado como tal en el front end, termine siendo uno más en la pila del empleado del back office que lo carga.

Hagamos nuestros sueños realidad. Comencemos a soñarlos hoy.

(*) Director Ejecutivo de Émerix para Latam.

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