Primer acto: Aerolíneas Argentinas, empresa estatal. Hacia 1989 era económicamente inviable. Prestaba un servicio razonable, pero con deficiencias (incumplimiento de horarios, sobredimensión de gastos). Además, financieramente -sin inversiones nuevas- sus balances se equilibraban con el free-shop, que después se le sustrajo. Era necesario (I) capitalizarla, para modernizar la flota y el Estado no tenía capacidad para hacerlo; (II) debía ser dotada de un gerenciamiento eficiente, impropio en una empresa estatal; (III) había que asociarla con otras empresas porque para esa época las compañías de mayores dimensiones aparecían con mayor sustento financiero. Conclusión (compartida por la mayoría de los gremios de Aerolíneas): había que privatizarla.
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Segundo acto: su privatización fue mal encarada. El único interesado firme que apareció fue España (Iberia), por el apoyo que Felipe González brindó a la nueva política argentina. Alitalia y Varig nunca concretaron ofertas. Iberia apenas tomaba 20% del capital y el resto eran argentinos de poca o nula solvencia. De entrada se advirtió que Iberia quería quedarse con el negocio sin hacer inversiones, por medio de complejas operaciones financieras (leverage by out). Comprar (se pagó cerca de 500 millones de dólares), vender los aviones e inmuebles, luego alquilarlos (leasing aeronáutico, que estaba de moda en esa época). De allí mis cuestionamientos. Encima Iberia la operó de mala fe e ineficientemente. Llegó a contraer una deuda de alrededor de 1.000 millones de dólares. Después los cambios de mano. Un fugaz paso de American Airlines, el ente estatal español SEPI, Interinvest, hasta finalmente caer en manos del Grupo Marsans. Además constantes negociaciones entre los gobiernos de la Argentina y España buscando una solución que jamás se encontró. Un par de capítulos de « Privatizaciones en Privado» narran todos los entuertos que se cometieron hasta 1993, que después han seguido llegando a los días actuales. En medio, concurso comercial.
Tercer acto: hoy la compañía es inviable. Tiene un pasivo cercano a los 1.000 millones de dólares. Además habrá que conocer otros pasivos (pasajes vendidos no volados, planes de millaje -Cóndor-, etc.). Marsans la operó muy mal. Encima el gobierno la castigó con su política de tarifas y los gremios la hostigaron para provocar su reestatización, de la que tal vez piensen sacar algún partido. La mayor parte de la flota no es propia y, además, alrededor de la mitad de los equipos se encuentra en tierra por no estar en condiciones de volar. El servicio es muy malo. Cancelaciones constantes de vuelos. Atrasos permanentes en el cabotaje y en los internacionales. Un vuelo internacional que sale tres o cuatro horas demorado, para Aerolíneas puede decirse que es on time, porque son corrientes las demoras de 12 o 18 horas.
El único capital con que cuenta Aerolíneas es: (I) su estructura de personal, aunque sobredimensionada; (II) el nombre, asociado a casi cuatro décadas sin siniestros mayores.
El proyecto del PE apunta a adquirir el capital accionario sobre la base de una estimación que haga el grupo mayoritario (Marsans), cotejado con el que formule el Tribunal de Tasaciones de la Nación, en 60 días, dirimido, en caso de segura discrepancia, «por una entidad imparcial, nacional o extranjera de prestigio internacional» (cláusula 6ª convenio), cuya nominación no se define y queda abierta.
Distinción
La solución debe pasar, en primer término, por una distinción entre la operatoria internacional y el cabotaje. La primera (internacional) tiene principalmente un carácter simbólico (la presencia de Aerolíneas en los aeropuertos del mundo). No es imprescindible para la comunicación de los argentinos ya que con nuestro país operan compañías internacionales y regionales que pueden atender esos requerimientos. Sin embargo, además de la importancia de la presencia internacional de una compañía argentina, hay que considerar que estos vuelos, bien prestados, son los de mayor rentabilidad. La segunda ( cabotaje) es la de mayor necesidad. Aquí hay que advertir que hay rutas rentables y otras que no lo son. Las rentables pueden ser operadas por Aerolíneas, Austral o terceras compañías (Lan, Sol, etc.) que gustosamente lo harán. Siempre y cuando -motivo esencial- haya tarifas adecuadas, requisitos que este gobierno postergó a pesar del aumento de los costos, especialmente el combustible. No hay que olvidar que las tarifas tienen un techo natural que es la competencia (automóvil, ómnibus, etc.). Las rutas no rentables deben merecer otro tratamiento, ya que hay ciudades y regiones del país que deben ser atendidas por el servicio aeronáutico a pesar de su costo no financiable por la tarifa. Aquí se propone un sistema de subsidios que deben ser (I) explícitos y (II) otorgarse mediante concurso entre las empresas interesadas.
Conclusión: la solución al problema de Aerolíneas demanda, en primer término acordar una política de transporte aerocomercial, que este gobierno no tiene y que seguramente el secretario Ricardo Jaime no imagina. Ella debe comprender los vuelos internacionales y el cabotaje y, respecto de éste último, cabe distinguir entre rutas rentables y rutas no rentables. La política de tarifas debe ser justa y retributiva, y en lo que hace a los subsidios de las rutas no rentables, deben ser transparentes, explícitos y licitados. Nada se puede hacer, que sea eficiente y sensato, sin definir previamente estos parámetros. Una vez hecho esto, podrá decidirse el futuro de Aerolíneas. Si los criterios de política de transporte aerocomercial son equitativos, seguramente habrá capitales privados dispuestos a invertir en el negocio.
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