La paradoja, que conviene enunciarla sin vueltas es: aquello que sostiene la operación todos los días es exactamente lo que deprime el valor del negocio como activo.
Hay una frase que ordena la vida de buena parte del empresariado pyme argentino y que suele ser cierta: nadie lo va a hacer mejor que yo. El dueño conoce el producto, la historia de cada cliente, el margen que puede resignar y el que no.
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Casi siempre tiene razón. El problema es que esa razón, sostenida durante quince años, termina construyendo una empresa que no vale lo que su dueño cree.
La paradoja, que conviene enunciarla sin vueltas es: aquello que sostiene la operación todos los días es exactamente lo que deprime el valor del negocio como activo. Una empresa que funciona porque su titular está adentro resolviendo, es un empleo muy bien pago. No necesariamente es algo que pueda venderse, heredarse o delegarse.
El mecanismo es económico, no moral. Quien compra una empresa no compra facturación ni instalaciones: compra la capacidad de generar un resultado repetible sin el vendedor adentro. Por eso, lo primero que hace cualquier comprador serio es un ejercicio de normalización, que consiste en depurar el resultado de todo lo que no va a repetirse con otro dueño. Ahí aparecen los gastos personales que pasan por la empresa, los honorarios que no son un sueldo de mercado, los ingresos extraordinarios computados como habituales y, sobre todo, el valor del trabajo que el propio dueño aporta sin facturar. Cuando ese trabajo se valoriza a precio de mercado, el resultado del negocio cambia. En más casos de los que se admite, cambia mucho.
Esa corrección no se descuenta una sola vez. En muchos casos, las empresas se valúan aplicando múltiplos sobre el resultado normalizado, de modo que cada peso de ganancia que no sobrevive al ejercicio se descuenta multiplicado por el múltiplo de toda la operación. Una discusión que parece contable termina siendo la discusión central del precio. Y llega en el peor momento: cuando ya hay un interesado del otro lado de la mesa y no queda margen para corregir nada.
Nada de esto es exclusivo de las empresas chicas. Un estudio del IAE Business School junto con PwC Argentina y Beccar Varela, sobre 62 organizaciones con directorio en funcionamiento muestra que el 60%, de las cuales factura entre 20 y 300 millones de dólares anuales, encontró que en el 45% de los casos las funciones de presidente del directorio y de CEO recaen en la misma persona, y que apenas dos de cada diez directores son independientes. Incluso en firmas con estructura formal de gobierno, quien decide y quien debería supervisar esa decisión suelen ser la misma persona.
Mientras el dueño está, eso alcanza; el día que no está, no hay sobre qué apoyarse.
De ahí se sigue una conclusión contraintuitiva. Hacerse prescindible no es preparar la retirada. Es la decisión que más valor agrega a una empresa y una de las pocas que no depende del contexto macroeconómico.
Que los procesos no vivan en la cabeza de una sola persona, que los clientes sean de la empresa y no de una agenda personal, que exista un segundo nivel con autoridad real para decidir, que la información financiera resulte legible para alguien de afuera, que el dueño cobre un sueldo de mercado cargado como costo, para que el resultado del negocio sea el del negocio y no una mezcla.
Ninguna exige una venta a la vista: son las mismas medidas que vuelven gobernable a la empresa, y mejoran la gestión el lunes siguiente. Juntas producen el efecto que da nombre a la paradoja: cuanto menos indispensable es el dueño, más vale lo que construyó.
Conviene entonces invertir el orden de la pregunta. No se trata de cuánto vale la empresa hoy, sino de cuánto de ese valor desaparece si mañana el dueño no está más. Esa respuesta no se decide el día que aparece un comprador, se viene decidiendo todos los días, en cómo se lleva la gestión.
Licenciado en Administración UBA. Coach Ontológico. Especialista en Planificación Económica y Financiera PyME.