"Es mejor pagar al Fondo que seguir sus consejos"

Guillermo Nielsen

«Los funcionarios del FMI encontraban difícil distinguir entre manejar una planilla de cálculo y manejar un país.» Quien ahora asegura esto es Guillermo Nielsen, que ocupó la Secretaría de Finanzas en la gestión de Roberto Lavagna.

«Mejor pagar que seguir sus consejos puede sonar triste para la institución, pero es lo más lógico que pudo hacer la Argentina», aseguró.

Nielsen controvertido como siempre reapareció en la revista «Euromoney», a través de una nota que lleva su firma en la que relata su paso por Economía. Habla desde la decisión de abrir el «corralito» a fines de 2002 hasta el proceso del canje, pasando por la relación con el FMI y el G-7.

Estos son algunos de sus conceptos centrales:

EL «CORRALITO»

• Teníamos que actuar rápido cuando asumimos. Trabajamos contra reloj en las siguientes semanas para preparar un decreto, el 905/ 2002, que permitió a los ahorristas acceder a un canje de deuda voluntario. Pero el FMI nos pidió que no decidiéramos nada sin antes discutirlo con ellos. Llevamos este decreto a Olivos en helicóptero, la única manera de hacerlo por los cortes de calles.

• Volvimos a las 11.30 de la noche con el decreto firmado. Estábamos todos exhaustos. Fue el arranque de una gestión tortuosa.

• El FMI quería que reforcemos el « corralito», con sus medidas draconianas que dejaron a las personas sin efectivo, sin acceso a los ahorros de su vida, y que trajeron miseria a grandes sectores de nuestra sociedad que operan sólo al contado. Nuestro objetivo era relajar esas medidas, y eliminarlas lo antes posible.

• Considerando la frágil situación social y política en la que nos movíamos esos días, nos hicimos partidarios de la idea de gradualismo cuando todos proponían las medidas de shock.

LA RELACION CON EL FMI

• Nos llevó tiempo comprender que, en paralelo con la crisis Argentina, el FMI atravesaba una crisis propia. Los diferentes departamentos tenía visiones distintas sobre el problema, y por eso, muchas de las medida que intentaron imponer eran no sólo contradictorias sino también contraproducentes.

• No había moderación en la cúpula del FMI. Desde el principio, Anne Krueger, la vicedirectora de la institución, tomó el tema en sus manos. Se tornó claro que ella no tenía sensibilidad para tratar con la Argentina. No hacía esfuerzo por comprender las realidades; las listas de los funcionarios que nos visitaban estaban impregnadas de clichés ideológicos.

• No tenían conciencia de las restricciones institucionales bajo las cuales operábamos. La gente del FMI encontraba difícil distinguir entre manejar una planilla de cálculo y manejar un país.

• No fue sólo el FMI. El Banco Mundial actuó aún peor. En la visión de funcionarios que mandaron, la crisis era solamente la consecuencia de la banca pública. No hubo referencias al rol que había tenido la reforma del sistema de jubilaciones que tanto habían impulsado, acentuando la fragilidad fiscal del país. La institución se había vuelto un apéndice del Fondo con su concentración en créditos de ajuste estructural.

• Nuestro plan original era llegar a un acuerdo con el FMI en setiembre de 2002 y proceder al canje de la deuda durante el mandato de Eduardo Duhalde, que debía completarse en diciembre de 2003. Pero el acuerdo con el Fondo se dilató artificialmente hasta enero de ese año. Creíamos que su intención era que la Argentina perdiera todavía más de sus reducidas reservas, sin importar el costo que ello significaría.

EL CANJE DE DEUDA

• El gobierno italiano había sido tremendamente constructivo en las primeras etapas de la crisis y en la negociación con el FMI. Pero luego hubo un giro de 180 grados, al conocerse los lineamientos de la reestructuración de la deuda, el 22 de setiembre de 2003.

• Aquella presentación en Dubai, si bien no tenía todos los elementos del canje, fue suficiente para generar una atmósfera belicosa en la comunidad inversora internacional.

• Mucha gente percibía a los bancos de Wall Street como socios en la crisis argentina. La relación entre el ex ministro Domingo Cavallo y el ejecutivo del CSFB, David Mulford (quien había propuesto el megacanje en junio de 2001) habían tenido un efecto muy negativo dentro del país.

• Tuvimos discusiones prácticamente con todos los bancos de inversión. Nuestro argumento era que el canje eliminaría el principal problema en el mercado y, por lo tanto, podrían ser parte de la solución.

• Una vez más, el FMI jugó sucio en ese momento crucial. El management se rehusó a presentar la revisión de metas en diciembre de 2003, pese a que habíamos sobrecumplido todas ellas.

• Todos los roadshows son cansadores, pero tras el efectuado para realizar el canje quedamos exhaustos. Vivimos días muy intensos con los banqueros que asesoraban y con la gente de seguridad, que seguía cada uno de nuestros movimientos.

• Mi capacidad de asombro quedó colmada al darme cuenta de la actitud de algunos funcionarios del FMI. En una ocasión estaba volviendo a casa luego de un día cansador, tras una semana también agotadora de negociaciones con oficiales del Fondo. Esa noche debían mandar a las autoridades en Washington el borrador de un acuerdo alcanzado respecto de los límites del compromiso que ambas partes aceptaban en relación con el canje. Pueden imaginar mi sorpresa cuando me llamó uno de los representantes de un grupo de acreedores para discutir aspectos de ese entendimiento, que le habían facilitado miembros del departamento de mercado de capitales del Fondo. Era obvio que tenía información de primera mano respecto de lo que habíamos discutido sólo unas horas antes.

• Luego del canje y hasta la partida de nuestra oficina, nuestro objetivo fue incrementar la intermediación financiera y reducir el costo de financiamiento. Recuperar el acceso al mercado internacional es crucial en un país como la Argentina.