Wyndham es la principal cadena hotelera del globo medida en cantidad de habitaciones, con una oferta de 817.000 cuartos. Cuenta con 9.200 hoteles, con presencia en 80 países y 20 marcas. La cadena hace foco en hoteles tres y cuatro estrellas. Está en 20 países de la región y en Argentina suma casi 60 hoteles (con aperturas recientes) que equivalen a 3.700 habitaciones. De las 20 marcas globales, en el país utiliza siete. La de mayor presencia es Howard Johnson, pero también figuran Dazzler, Esplendor, Ramada, Wyndham Garden, Wyndham y Days Inn.
En diálogo con Ámbito Financiero, Gustavo Viescas, VP de Finanzas para América Latina, detalló los planes de expansión de la cadena en Argentina a la luz de la recesión económica. “La devaluación fue una gran ayuda para la industria hotelera”, reconoció.
Periodista: La cadena tiene una fuerte presencia regional. ¿Cómo se manejan con la disparidad e inestabilidad de las economías de Latinoamérica?
Gustavo Viescas: Estamos acostumbrados a convivir con este balance. Nunca tuvimos un momento en que toda la región esté perfecta, o todo para arriba o todo para abajo. Siempre se llega en el número global a un balance. Este año, mercados como Brasil y México, ambos muy importantes para nosotros, funcionaron bien. Brasil venía de un deterioro de ocupación y tarifas. Y este año recuperó mucho. Por otro lado, hay una particularidad de la industria turística: después de un juego olímpico o un mundial de fútbol, es común que la ciudad que es sede entre en una pequeña recesión porque el nivel de inversión que se hace para organizarlo luego desaparece. Eso se vio en Río de Janeiro.
P.: ¿Y cómo los afectó la recesión en Argentina?
G.V.: Para la hotelería, y principalmente la de puntos como Buenos Aires, Bariloche o El Calafate, que tienen un componente fuerte de público internacional, tanto 2018 como 2019 fueron buenos años. De la mano de la devaluación, por supuesto, que fue una gran ayuda porque la hotelería maneja tarifas en dólares. Y el dólar creció a mayor ritmo que la inflación. Así, negocios con ingresos en dólares y costos en pesos aumentan sus márgenes de ganancias. Es cierto que la estructura de costos en pesos también crece, pero no lo hace al mismo ritmo que los ingresos. La tarifa medida en pesos crece astronómicamente, pero no por la lógica del negocio, sino por variables macro. En ese contexto creció mucho la rentabilidad de nuestra industria.
P.: ¿Sería más adecuado comparar el nivel de ocupación para ver los resultados?
G.V.: En Argentina, en este año en particular, la ocupación de plazas en el segmento corporativo o de negocios local sufrió una caída de la mano de la recesión. Las empresas recortaron gastos y los ejecutivos viajaron menos. Pero el contrapeso fue que hubo una mayor afluencia de extranjeros. Los vuelos de Brasil vienen repletos todos. Así, un hotel de Buenos Aires se ve muy beneficiado por la llegada de turistas extranjeros. En cambio, un hotel en Rosario o Córdoba tal vez no reciba tanto público internacional y sufre más el impacto de la crisis económica.
P.: ¿Mantienen todos los planes de expansión del negocio?
G.V.: El cambio de Gobierno generó algunos ajustes en el rumbo, pero la verdad es que la hotelería es un negocio de largo plazo y que excede mandatos presidenciales. El empresario que construye un hotel no está pensando en un año para el recupero de una inversión. Puede empezar a construir un hotel hoy y con suerte puede empezar a recuperar en 18 meses siendo optimista, sino en 24 meses, con lo cual un hotel empieza a funcionar en la mitad de un período de Gobierno. Es difícil atar un proyecto de inversión en esta industria a una situación puntual. Tenemos un plan de aperturas de hoteles y contratos firmados en varios puntos del país. Y mantenemos otras negociaciones en las que aún no se pueden adelantar nombres. Hay dos o tres contratos más a punto de firmar, con apertura prevista para el primer trimestre y primer semestre de 2020.
P.: ¿No está saturado el mercado hotelero argentino?
G.V.: El segmento de tres y cuatro estrellas todavía tiene mucho potencial. Como toda la hotelería en Argentina. Incluso en el nivel 5 estrellas. Excepto el Alvear Icon, hace rato que no se abre un cinco estrellas en Buenos Aires. Hay espacio para nuevos hoteles, el turismo es creciente. Y también hay mucho espacio para marcas internacionales para hacer lo que nosotros llamamos “conversiones”, sobre la base de hotelería existente. Argentina y Brasil son mercados que todavía tienen mucha hotelería independiente. La industria se tecnifica tanto que es muy difícil que un hotel independiente nazca con marca propia y sea competitivo. Se requiere mucho know how, es decir, el aporte de alguien experto que pueda desarrollar el negocio. El manejo del negocio se ha tecnificado mucho, ha adquirido una complejidad que ya no es fácil de administrar. Entonces también el potencial de crecimiento pasa por aprovechar la oferta de camas existentes sin que se habiliten nuevas en la plaza, para que sean convertidas a una bandera internacional.
P.: ¿Es atractiva la inversión en segmentos más bajos, dos estrellas, o de hoteles en rutas?
G.V.: Super8 y Microtel son marcas de hoteles de ruta que tienen mucho potencial en Argentina. Es un país donde la gente se mueve mucho en auto, porque son distancias largas y cuesta encontrar un lugar cómodo para dormir en el camino. Para lograrlo hay que entrar a una ciudad medianamente importante, que a veces no es simple, y se pierde tiempo. Con lo cual el modelo de hotel de ruta, de una noche, tiene espacio en el país. Pero requiere el desarrollo de un modelo de negocios. Y la marca que encaja perfectamente es Super8, desde la concepción. Un hotel de estructura simple, de administración simple. Y de hecho lo estamos explorando. Hay que encontrar un inversor. Podemos desarrollar un plan de negocios y con eso salir a ofrecerlo y que los inversores decidan echarlo a andar. De hecho hay quienes hoy ya están analizando esa oportunidad.
P.: ¿Puede ser rentable ese modelo en Argentina?
G.V.: Sobre todo hay que tener en cuenta que es un negocio de tarifas bajas. A veces se peca de querer agregarle valor al hotel. Y eso termina implicando una inversión en construcción que después no se ve representada en la tarifa que ese producto tiene que cobrar. Hay que ser muy consciente a la hora de desarrollar ese producto sobre qué servicios se ofrecerán, porque si no están acordes a la tarifa, termina haciéndose una inversión millonaria y no se puede recuperar.
P.: ¿El estándar de calidad es el mismo en todo el mundo?
G.V.: El posicionamiento de las marcas a veces difiere dependiendo del mercado que se trate. Por ejemplo, Howard Johnson en Estados Unidos tiene un posicionamiento menor que el que la misma marca logró en Argentina. Si comparás un hotel Howard Johnson en EE.UU., es de menor calidad del que hay en Argentina. Y ambos son de la misma marca. En cada mercado puede ir moviéndose un poquito hacia arriba o hacia abajo. Y es algo que no lo buscamos nosotros. Es algo natural del mercado.
P.: ¿Cómo es el esquema del negocio de Wyndham?
G.V.: Para la cadena, la apertura de un hotel no demanda inversión. Nosotros franquiciamos por cuenta y orden de un tercero. Pero la inversión no parte de la cadena, sino del propietario del hotel.
Wyndham no es propietario de hoteles. En el mundo tiene sólo dos de los 9.200 hoteles. El modelo que opera es bajo franquicia, que concentra la mayor cantidad de hoteles. Y luego está el modelo de gerenciamiento, que es adicional a que tenga una marca, que esté conectado a nuestros canales de venta, que opere bajo nuestros estándares, nosotros somos responsables por la operación del hotel, en el sentido que nosotros damos los lineamientos operativos al gerente, nos encargamos de la estrategia de ventas. El modelo de franquicia es un noviazgo. El modelo de gerenciamiento es un casamiento. En esos términos, el involucramiento de la marca es mayor.
Dejá tu comentario