Pablo Godoy: "Tenemos que ser creativos con nuestra propuesta de valor y estar finos con los precios"

Economía

El dólar "turista" preocupa y ocupa a los actores de la industria de viajes. Así lo entiende el director de Club Med para Argentina y países hispánicos de América del Sur. "Es clave que el dólar oficial se mantenga alrededor de los 63 pesos", analiza el ejecutivo.

Es viernes, 21 hs. Un grupo de periodistas y directores de agencias de viaje cenan junto a ejecutivos de la compañía Club Med en el restaurante principal del hotel Alpe d’Huez, en Francia. El paisaje, teñido de blanco, a más de 3 mil metros de altura sobre el nivel del mar en el límite con Italia y Suiza, corta el aliento. En sintonía con esa foto idílica, la comida permite sumergirse en una explosión de sabores, aromas y colores con reminiscencias franco-italianas. Los vinos del viejo continente completan la escena perfecta que invita a extender la sobremesa hasta altas horas de la noche.

De pronto, un hombre vestido de jean, zapatillas blancas y remera “rockera” negra, pide permiso para levantarse, camina en dirección a un piano de cola, se sienta en él y toca para todos. Aplauso cerrado, ovación de los presentes y a seguir con el postre. Ese hombre es Pablo Godoy, un todoterreno que cumplió distintos roles en la industria de viajes. “Estuve en retail, en cruceros, en internet, y mi último empleo fue como gerente general de Top Dest, una de las principales agencias de viajes mayoristas”, cuenta Godoy, quien hace un año asumió como director de Club Med para Argentina y países hispánicos de América del Sur.

“Tengo tres hobbies, uno de ellos es la música. Toco el piano y la batería de caradura, pero mi instrumento principal es la guitarra. Cuando tenía pelo y menos kilos me dedicaba al rock”, confiesa, entre risas, este hombre de 44 años que juega al golf con sus dos hijos (Francisco, de 13 años y Salvador, de 5), practica snow y es creador y protagonista de Skate Dad Argentina, una cuenta de Instagram que muestra las peripecias de un antihéroe del skate “que está fuera de estado físico, viejo, vive en el piso y es básicamente un fracaso”, se permite ironizar Godoy sobre él mismo. “Estoy súper enganchado con la actividad, que comparto con Salva y con otros niños de entre 5 y 11 años. Me dicen Don y Señor. Es muy divertido”, cuenta el ejecutivo. El perfil tiene menos de 200 seguidores “pero son todos fieles, orgánicos”, aclara el ejecutivo antes de meterse de lleno en temas duros como la difícil coyuntura que atraviesa el turismo en el mercado doméstico, el impacto del impuesto del 30% a la actividad y otros temas de interés que aquejan a la industria de los viajes.

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"Durante mucho tiempo pensamos que la demanda de viajes no era elástica a las variaciones de los precios. Y no es así. Cuando en 2015 el dólar oficial se disparó de 9 pesos a 14, los empresarios de viajes creímos que el mercado se extinguía y no sucedió. El 2016 y 2017 fueron años muy buenos para la industria con un dólar a 20 pesos. Después probamos la elasticidad de la demanda con un dólar a 29, a 32, a 42, a 64 y nos fue bien. Ahora vamos a experimentar un dólar que supera los 80 pesos y seguramente seguiremos creciendo", explica el máximo referente local de la compañía de bandera francesa desde 2015 está en manos del multimillonario chino Guo Guangchang.

Periodista: ¿Cómo les impacta el dólar "solidario"?

Pablo Godoy: Recién ahora vamos a ver el real efecto de las medidas. Todo lo que se vio hasta la semana pasada fue incertidumbre. Hubo mucha anticipación de los viajeros, que aprovecharon algunas variables que aún no se habían fijado como la aplicación del impuesto, como se tenía que registrar y facturar. Hoy ya lo sabemos. Lo importante desde ahora es que el dólar oficial, que es desde donde se construye el dólar “turista”, se mantenga en el nivel de alrededor de los 63 pesos.

P.: Devaluación, inflación, caída del consumo, un dólar indomable. Sin embargo la industria del turismo pareciera estar inmune a todas estas variables

P.G.: No se si inmune es la palabra correcta, porque hubo efectos devaluatorios que se vieron reflejados en el único dato oficial estadístico de la industria que es el BCP, que el año pasado arrojó caídas en dólares en el orden del 25%.

"Lo importante desde ahora es que el dólar oficial, que es desde donde se construye el dólar 'turista', se mantenga en el nivel de alrededor de los 63 pesos".

P.: Pero más allá de esa merma, el turismo mantuvo niveles de consumo aceptables en relación a otras industrias

P.G.: Es cierto. De todos modos, lo lógico de esperar ahora con el nuevo escenario que plantea el impuesto del 30% es una retracción de consumo. Lo bueno es que se abrieron algunas oportunidades como por ejemplo el pago de servicios en dólares donde no aplica el impuesto, porque las transacciones se hacen en esa moneda y después los giros no entran al mercado libre y único de cambio, por lo cual no estaríamos tocando reservas del Banco Central sino que estaríamos transfiriendo los dólares que nos depositaron. Eso es una gran oportunidad para los clientes que tienen dólares y que pueden destinarlos a turismo.

P.: ¿Es clave cómo se comporte la tasa de interés?

P.G.: Sin dudas. No es lo mismo el escenario actual con financiación que sin financiación.

P.: ¿Coincide con algunos colegas que aseguran que sin financiación, no hay turismo?

P.G.: La financiación es un jugador estratégico. Hoy hay una retracción de la financiación. Los bancos entienden la importancia de jugar el partido, pero les resulta muy difícil financiar consumo.

P.: ¿Cuál será la estrategia para mantener alta la demanda teniendo en cuenta el actual escenario?

P.G.: Las empresas tenemos que entender y asumir que va a ser un año donde la demanda va a ser un desafío y donde vamos a tener que ponernos creativos con nuestra propuesta de valor y estar muy finos con nuestros precios. Ahí es donde tenemos que trabajar mucho, en la construcción del precio, ya sea con una política razonable de márgenes como con una política de compra agresiva a los proveedores de nuestros servicios. Todos necesitamos acomodar nuestras expectativas de rentabilidad para poder mantener el mercado. Una buena noticia es que acabamos de renovar un acuerdo con el Banco Francés, con el que tenemos tres cuotas con todas las tarjetas de crédito y estamos trabajando para cerrar un convenio grande con Visa, que se va a concretar en breve. Lo ideal es tener, en vez de acuerdos de mediano porte con muchos bancos, acuerdos mucho más poderosos con dos o tres entidades financieras.

P.: Lleva apenas un año en la compañía. ¿Cuál fue su percepción cuando asumió el desafío de gestionar la Argentina y la región?

P.G.: Club Med es una empresa muy importante dentro de la industria. Me encontré con una marca muy arraigada en el país, con una historia de 35 años. Lo que me enamoró del puesto es la posibilidad de activar mercados que tienen gran potencial como Chile, Paraguay, Uruguay, Perú, Bolivia, Colombia y Venezuela. Nos estamos formando para poder encarar el reto de la región. El equipo asumió esa gestión como algo propio y no como algo accesorio a la Argentina.

P.: ¿Más allá de los retos a nivel de la región, cómo ve el mercado doméstico?

P.G.: Con muchísimo potencial. La marca siempre se concentró en la Capital Federal y considero que hay mucho por hacer más allá de la General Paz. El interior tiene una fuerza enorme, hay que trabajarlo. También existe mucho mercado en la provincia de Buenos Aires. Junto a mi equipo tenemos enormes desafíos para este 2020. Somos conscientes de que los primeros resultados son más fáciles de obtener que los más evolucionados. Esto nos obliga a trabajar más y a ser más eficientes.

P.: ¿Qué volumen de venta concentra el mercado local?

P.G.: Hoy Argentina es el 80% de la producción de la unidad de negocios. Haciendo las cosas bien y aún creciendo en el plano local, la Argentina no debería ser más del 40% de la producción del Cono Sur. Hacia ese objetivo vamos.

P.: ¿Que fortalezas le ve al resto de los países de la región?

P.G.: Chile, Uruguay y Perú traccionan muy bien. Algo que hicimos el año pasado fue redefinir la estrategia comercial en cada uno de los países.

P.: ¿Cuál es el plan de negocios en la región?

P.G.: No hay un único abordaje. En algunos países tenemos un mercado cerrado con un representante exclusivo, en otros abrimos el juego y tenemos varios jugadores comercializando Club Med. Por el momento tenemos sólo oficina comercial en Buenos Aires y desde acá manejamos el resto. No descarto que en el mediano plazo tengamos que analizar una apertura en alguno de estos países como un hub regional, pero no es el momento. Nuestro canal natural de venta son las agencias de viajes. Pero empezamos a activar el canal directo. Tenemos un website en Chile, por ejemplo.

P.: ¿El canal directo le quita protagonismo a las agencias o lo potencia?

P.G.: Cuando aterrizamos con este modelo en Chile, lejos de perjudicar al canal indirecto que son las agencias, lo potenció. Nuestro plan para el futuro es la implementación de dos o tres websites más en cada uno de estos países. La presentación en cada mercado con una comunicación clara y eficiente es importante. Muy después de esto, la comunicación pasa a ser táctica, donde hablamos de promociones, de precios y de destinos.

P.: Pasan los años, se abren nuevos destinos y la Argentina queda al margen. ¿No es un mercado atractivo para un producto como Club Med?

P.G.: Al contrario. La empresa está activamente analizando oportunidades y la Argentina es una de ellas.

P.: ¿El destino Argentina, tiene cultura de all inclusive?

P.G.: Es una pregunta difícil de responder. El argentino tiene mucha cultura del all inclusive, pero creo que a la Argentina le falta sortear algunos escollos todavía para entrar a jugar en este mercado. Las instalaciones hoteleras tienen que tener un nivel de desarrollo del all inclusive bien sofisticado para poder dar un producto de calidad y competir con los estándares de afuera. Y es muy difícil mantener la estructura de costos que implica la operación de un resort de estas características. Además se necesita masa crítica. China, por ejemplo, es un mercado nuevo, que de a poco está entrando a este mundo del todo incluido. Club Med allá tiene un modelo que se llama joyview que no es all inclusive.

P.: ¿De qué se trata?

P.G.: La idea es hacer conocer el producto de a poco, porque la cultura china entiende que es inaceptable pagar por algo que el turista no va a usar. Tienen incluido el alojamiento, la gastronomía, pero no tienen el resto del servicio que caracteriza a la marca en el resto del mundo.

P.: ¿Cómo es gestionar en este momento particular de la Argentina y la región?

P.G.: Los argentinos tenemos una capacidad de adaptación única. Es tan natural administrar este tipo de situaciones, que nos sentimos cómodos.

"En su escala de prioridades, el argentino ubica en primer lugar viajar detrás de sus necesidades básicas".

P.: ¿Cómo es la relación de Club Med con el público que consume el producto?

P.G.: Club Med tiene una larga historia con el consumidor argentino. Hay un público muy fiel, que repite destinos, que prueba nuevos lugares, que comienza por playas y termina probando nieve. Ese es un segmento. Sin embargo, nosotros valoramos al cliente fiel pero entendemos que necesitamos desarrollar clientes nuevos. Y todavía hay que hacer un gran trabajo de capacitación para explicar el concepto.

P.: ¿Es difícil de transmitir ese concepto?

P.G.: Totalmente, porque Club Med no es sólo un hotel con servicios de calidad. Es una experiencia que trasciende la estructura. Es muy habitual en los clientes nuevos que encuentren una alta cuota de sorpresa al momento de vivir la experiencia. Eso a nosotros nos pone contentos, pero nos presenta un desafío enorme desde la comunicación. Lo ideal sería hacer conocer en la previa todo eso que se genera para conseguir mayores expectativas o mayor aspiración en los clientes. Ese es el mayor desafío de la marca en este momento.

P.: En momentos de incertidumbre, el concepto all inclusive permite pagar todo con anticipación y congelar el precio en pesos. ¿Esto los favorece?

P.G.: Para mí el producto all inclusive es una gran solución. Y hoy tiene una relevancia superior, porque el cliente puede asegurarse el 95% del presupuesto antes de viajar. Eso es muy importante en un ecosistema como el nuestro, donde uno no sabe a qué valor le va a cerrar el tipo de cambio de la tarjeta y tampoco sabe en detalle cuánto cuestan los servicios extra que deberían contratar en sus vacaciones. El all inclusive hoy resuelve todo. No es menor irse de viaje sabiendo que el presupuesto está seteado y fijado.

P.: ¿El turismo hoy es una especie "bien durable" para el pequeño ahorrista?

P.G.: Los que trabajamos en la industria de viajes tenemos la suerte de vender un producto muy relevante. El argentino es un viajero experimentado y valora enormemente la experiencia de los viajes. Ha sostenido la industria pesa a que en dos o en tres años pasamos de un dólar de 9 pesos a uno de más de 82. El argentino, en su escala de prioridades, ubica viajar en primer lugar detrás de sus necesidades básicas.

P.: Al comenzar la nota comentó que tiene tres hobbies, uno es la música. ¿Cuáles son los otros dos?

P.G.: Skate Dad Argentina y el golf, un deporte que practico con mis hijos. Mi mujer, Verónica, lo jugó hasta los 8 meses de embarazo y tengo la esperanza de que retome con nosotros. El golf es un gran generador de buenas amistades y buenos vínculos.

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Pablo Godoy.

P.: Y buenos negocios

P.G.: Para hacer buenos negocios hay que hacer buenos vínculos.

P.: En la descripción de Skate Dad Argentina mencionó la palabra fracaso. ¿Cómo se lleva con el fracaso?

P.G.: Aprendí a amigarme con el fracaso. Lo sufro, no me gusta. Pero cuando toca, que siempre toca, he aprendido a aceptarlo y a superarlo. Y siempre saco algo positivo.

Es viernes, 13 hs. Aeropuerto de Ginebra, escala obligada para volver a la Argentina previo paso por Madrid. El grupo almuerza en el patio de comidas antes de hacer el pre embarque. En el fondo, contra un amplio ventanal testigo del diluvio, un piano de cola. Godoy se levanta, camina los metros necesario hasta llegar al instrumento. Se sienta. Toca para todos.

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