El problema es que lo que el huésped está dispuesto a pagar por una habitación no aumenta al mismo ritmo que nuestros costos. Esto se nota especialmente en Buenos Aires. Por eso, el trabajo hoy pasa mucho más por administrar los costos y ganar eficiencia.
En Chile tuvimos una desaceleración de la demanda al comienzo del año, pero se recuperó con las vacaciones de invierno y la temporada de nieve. Agosto y septiembre fueron buenos meses y en Argentina esperamos un buen desempeño en octubre y noviembre, que forman parte de nuestra temporada alta.
Más allá de las situaciones particulares de cada país, Minor sigue viendo a América Latina como una región donde hay espacio para crecer, especialmente a partir de las nuevas marcas que estamos incorporando.
P.: ¿Dónde están viendo hoy las mayores oportunidades de crecimiento?
D.C.: El año pasado veíamos más oportunidades en México y el Caribe. Hoy las estamos viendo mucho más en Argentina. Nos están llegando muchos proyectos en el país y también estamos viendo movimiento en Paraguay.
En Argentina sucede algo particular: a muchos hoteles independientes les cuesta más atravesar los cambios del mercado. Son establecimientos que necesitan mejorar su posicionamiento o su comercialización y encuentran en una cadena internacional la posibilidad de acceder a otros canales de venta y distribución.
Eso nos abre una oportunidad para crecer a través de franquicias. Si el propietario conoce el negocio hotelero y puede operar el establecimiento, nosotros no necesariamente tenemos que administrarlo. Puede incorporar una de nuestras marcas y conectarse a nuestros sistemas y a nuestra red global de distribución.
El otro modelo sigue siendo el contrato de management, en el que nosotros sí administramos el hotel. Hoy estamos trabajando con ambas alternativas.
P.: ¿Por qué las franquicias empezaron a ganar más peso dentro del modelo de expansión de Minor Hotels?
D.C.: A nivel global vimos que Minor no había desarrollado el modelo de franquicias tanto como otras cadenas. Históricamente estuvimos más orientados al management, es decir, a administrar directamente los hoteles.
El problema era que algunas de nuestras marcas tenían estándares que podían requerir una inversión demasiado alta para un propietario que quisiera incorporarse rápidamente. Por eso desarrollamos marcas más flexibles, que permiten integrar hoteles existentes sin exigir una transformación tan profunda del establecimiento.
En lujo está Minor Reserve Collection, pensada para hoteles boutique que ya tienen una identidad propia y quieren conservarla al incorporarse a nuestra red. Después tenemos Colbert Collection, que también permite mantener la esencia del establecimiento sin exigir todos los estándares de una NH Collection. Y en el segmento medio está iStay, que requiere una inversión más acotada para adaptar la propiedad.
Estas marcas nos permiten mirar especialmente al interior de Argentina para crecer mediante franquicias.
P.: ¿Ya están analizando proyectos concretos en el interior del país?
D.C.: Sí. Estamos en conversaciones en Tucumán, Bariloche, Mendoza y Río Negro. Tenemos varios proyectos en pipeline que estamos evaluando bajo estos modelos.
P.: ¿Qué falta para que haya más inversión hotelera en Argentina?
D.C.: Realmente no está habiendo inversión hotelera. Si miramos el pipeline de construcción, prácticamente no hay hoteles. La cantidad de habitaciones disponibles en Buenos Aires y en Argentina en general es prácticamente la misma que teníamos antes de la pandemia.
Incluso hubo hoteles independientes que cerraron después de la pandemia y la oferta se redujo. Creo que Argentina es el único país de Latinoamérica que no ha crecido en cantidad de habitaciones en los últimos años. Y las aperturas que hoy están proyectadas son para dentro de dos o tres años.
Por eso creo que hacen falta condiciones que incentiven la inversión, especialmente desde el punto de vista impositivo. También tenemos la competencia de los alquileres temporarios. Un establecimiento hotelero tiene una estructura impositiva determinada y compite con alojamientos que no necesariamente tienen las mismas obligaciones.
Y otro punto fundamental es la conectividad. Todavía queda mucho por hacer en las conexiones entre ciudades y provincias. No alcanza solamente con sumar habitaciones: para desarrollar nuevos destinos también hay que facilitar la llegada de turistas y promocionar esos lugares.
P.: ¿Hay destinos argentinos que todavía están desaprovechando su potencial?
D.C.: Sí. Hoy, en el imaginario del turista brasileño, que es uno de nuestros principales mercados emisores, Argentina está muy asociada a Buenos Aires y a la nieve. Los circuitos suelen ser Buenos Aires-Bariloche o Buenos Aires-Mendoza por la ruta del vino.
Pero hay muchísimo más para desarrollar. Salta, Cataratas, Misiones, Entre Ríos y muchas otras ciudades tienen potencial y están por ahí desaprovechadas. Ahí la promoción turística y la conectividad son fundamentales. Hay que lograr que el turista que llega al país también pueda conocer otros destinos.
P.: Uno de los proyectos que tienen en marcha es Anantara Ushuaia. ¿Qué están desarrollando allí?
D.C.: En Ushuaia firmamos el año pasado el proyecto de Anantara, que va a ser el primer hotel de la marca en América. Es nuestra marca de máximo lujo. El hotel está previsto para 2028 y va a estar frente al Canal Beagle.
Ushuaia todavía tiene una necesidad de plazas hoteleras. Recibe mucho turismo de cruceros, principalmente de Asia y Estados Unidos, y hay pasajeros que llegan pero no encuentran disponibilidad para alojarse y terminan permaneciendo a bordo.
La incorporación de nuevas habitaciones puede hacer que esos turistas se queden más días, recorran los parques, realicen actividades y generen un mayor movimiento en el destino. Eso también le permite a la ciudad seguir desarrollando el turismo, que es una de sus principales industrias.
P.: ¿Qué otros destinos ven con potencial para desarrollar hoteles de mayor categoría?
D.C.: Buscamos destinos donde podamos desarrollar marcas más high end o de lujo y donde haya un público con mayor capacidad de pago.
Vemos oportunidades en Mendoza, no solamente en la capital sino especialmente en toda la ruta de viñedos. También en las afueras de Bariloche y en Cafayate. La Patagonia chilena es otra región que vemos con buenos ojos para recibir proyectos. Y Asunción es un mercado emergente que también nos interesa porque entendemos que puede convertirse en un núcleo dentro de Sudamérica, especialmente para el segmento corporativo y de eventos.
P.: ¿Cómo está evolucionando el turismo corporativo después de la caída que tuvo con la pandemia?
D.C.: Después de la pandemia el turismo corporativo cayó y desde entonces viene recuperándose gradualmente. Las compañías adoptaron políticas de trabajo híbrido y flexible y, cuando tienen que ajustar gastos, muchas veces los viajes son una de las primeras partidas que reducen.
Pero estamos viendo una recuperación tanto del segmento corporativo como del negocio de congresos y convenciones. Buenos Aires sigue siendo un destino atractivo para congresos médicos, eventos deportivos, conciertos y otras actividades que generan turismo receptivo.
Es una recuperación pausada, pero sostenida. Nosotros tenemos alrededor de 2.200 habitaciones en Buenos Aires, por lo que contamos con capacidad para recibir grandes grupos. Seguimos poniendo el foco en el segmento MICE (reuniones, incentivos, conferencias y exposiciones) y de eventos porque vemos que continúa creciendo después de la pandemia.
P.: En el segmento de lujo también está cambiando lo que busca el huésped. ¿Qué entiende hoy un cliente por lujo?
D.C.: El lujo ya no pasa solamente por cuánto puede pagar una persona o por determinadas amenities. Hoy está mucho más relacionado con las experiencias y con cómo el huésped aprovecha su tiempo. La cama, el aire acondicionado, internet o el minibar ya forman parte de lo que el cliente espera de un hotel. El diferencial pasa por la personalización: conocer al huésped, anticiparse a lo que puede necesitar y ofrecerle actividades relacionadas con sus intereses.
Puede ser una degustación de vino donde además se le cuente su historia, observar las cúpulas de Buenos Aires desde una terraza o recomendarle determinados museos según sus gustos. El gran ejemplo para nosotros va a ser Anantara Ushuaia. Queremos que no sea simplemente que alguien viaja a Ushuaia y elige alojarse en Anantara, sino que ir al Anantara sea motivo suficiente para organizar un viaje a Ushuaia.
La tendencia es que determinados hoteles se transformen en destinos en sí mismos.
P.: Por tu rol ves lo que ocurre en varios países de la región. ¿Qué es lo que más te entusiasma de Argentina y qué es lo que más te preocupa?
D.C.: Lo que me entusiasma es que siempre es un mercado donde hay cosas para hacer y todavía tiene muchísimo potencial. No hubo un incremento significativo de habitaciones y Buenos Aires sigue siendo una ciudad cosmopolita, elegida por turistas de distintas partes del mundo.
Vemos crecimiento de Brasil, Estados Unidos y Europa y también empezamos a recibir más viajeros de mercados asiáticos vinculados a nuestra red. En nuestros hoteles de Buenos Aires tenemos un promedio de alrededor del 60% de ocupación, por lo que todavía existe margen para crecer. Hay demanda y todavía hay espacio para capturar más turismo.
Uno de los principales retos es que esta mayor estabilidad económica pueda sostenerse y permita recuperar credibilidad en el largo plazo. También creemos que hace falta avanzar en la regulación de los alojamientos alternativos y acompañar a los grandes contribuyentes del sector hotelero.
P.: ¿Cómo impactan hoy la inflación y el tipo de cambio en la rentabilidad del negocio hotelero?
D.C.: Argentina pasó de una inflación de tres dígitos a una de dos dígitos y eso nos da más previsibilidad para operar. Pero aparece otra situación: los costos siguen aumentando y el precio que el huésped está dispuesto a pagar no necesariamente crece al mismo ritmo.
Históricamente, cuando en Argentina convivían inflación y devaluación, el movimiento del tipo de cambio podía ayudar a compensar parte del aumento de los costos. Hoy tenemos un dólar mucho más estable y costos que continúan aumentando, por lo que la gestión tiene que estar mucho más enfocada en la eficiencia.
Después de la pandemia llegamos a tener huéspedes que pagaban u$s200 o u$s300 por una habitación en Buenos Aires, aunque esos valores también estaban condicionados por las distorsiones que existían en el tipo de cambio.
Hoy la situación es diferente. Hasta que esas variables terminen de acomodarse, tenemos que administrar una estructura de costos que aumenta a un ritmo diferente del precio que el mercado está dispuesto a convalidar.
P.: En ese contexto, ¿hoy es más eficiente reconvertir un hotel existente que construir uno desde cero?
D.C.: Actualmente, nuestra estrategia de expansión responde a un modelo asset light. Eso significa que buscamos crecer mediante reconversiones, asociaciones, franquicias o contratos de administración, sin destinar capital propio a construir los inmuebles.
Puede existir alguna excepción si aparece un proyecto muy específico en una ciudad que sea estratégica para nosotros, pero hoy la compañía no está enfocada en desarrollar hoteles desde cero.
Nuestra especialidad es la operación y la comercialización hotelera, no la construcción ni el real estate. Hay desarrolladores e inversores especializados en construir los proyectos y nosotros buscamos asociarnos con ellos para incorporar nuestras marcas y operar o comercializar esos hoteles. Básicamente, no estamos considerando la inversión en ladrillos desde cero.
P.: Con 12 marcas disponibles, ¿cómo definen cuál corresponde a cada proyecto?
D.C.: No existe una fórmula única. Depende de la ubicación, del edificio, del mercado, del socio y también de cuánto está dispuesto a invertir el propietario.
No es lo mismo incorporar un hotel existente que desarrollar uno desde cero, ni entrar en una ciudad donde todavía tenemos poca presencia que hacerlo en Buenos Aires, donde nuestras marcas ya están consolidadas. También influyen las características físicas del establecimiento y los servicios que puede ofrecer.
A partir de esas variables analizamos qué marcas pueden funcionar y cuánto tendría que invertir el propietario para adaptarse a cada una. La elección se hace prácticamente a medida de cada proyecto.
P.: ¿Qué lugar ocupa la sustentabilidad dentro del negocio hotelero?
D.C.: Trabajamos la sostenibilidad desde distintos frentes. Uno tiene que ver directamente con los hoteles, donde contamos con certificaciones como Green Key y tenemos objetivos de reducción de nuestra huella de carbono y del consumo de agua y electricidad.
También está la dimensión social. Trabajamos con programas de voluntariado en las comunidades donde tenemos presencia y con distintas iniciativas destinadas a facilitar la inserción laboral. Además, trabajamos con nuestro hotel escuela y tenemos acuerdos con el Gobierno de la Ciudad, universidades e institutos terciarios para generar oportunidades de primeros empleos en hotelería.
P.: ¿La sustentabilidad es también algo que exige cada vez más el huésped?
D.C.: Sí, aunque lo que el huésped percibe más directamente está relacionado con cuestiones como la reducción del consumo de plástico, las emisiones de carbono o el uso de recursos. Pero lo cierto es que hay otra parte, la social, que muchas veces hacemos sin que el huésped siquiera se entere. No necesariamente buscamos comunicar cada actividad que hacemos con una comunidad. Tiene más que ver con una cuestión ética y con los valores de la compañía.
Las certificaciones ambientales y tener hoteles más sostenibles también ayudan al posicionamiento dentro de la industria, pero hay acciones que hacemos independientemente de ese beneficio.
P.: Si volviéramos a hablar dentro de cuatro o cinco años, ¿dónde te imaginás a Minor Hotels en la región?
D.C.: Me imagino pudiendo desplegar el total de nuestras marcas en la región. Creo que estamos en un buen camino y tenemos algunos proyectos de rebranding que pueden tomar forma en el corto plazo. La idea es consolidar en el Cono Sur y en América las 12 marcas que tenemos posibilidades de desarrollar y seguir creciendo al ritmo que necesita la compañía, que busca una expansión bastante acelerada en el mediano plazo.
En Argentina todavía tenemos potencial para llegar a ciudades donde hoy no estamos presentes. También vemos oportunidades para expandirnos en la Patagonia chilena, consolidar nuestra presencia en Ushuaia y seguir abriendo nuevos mercados, como Paraguay. La realiadd es que de acá a los próximos años todavía tenemos mucho por hacer en la región y muchas oportunidades para seguir creciendo.
