¿Y si la volatilidad se convirtiera en tu ventaja competitiva?

Protegerse de las disrupciones ya no alcanza. En una economía en la que la estabilidad dejó de ser la norma, las empresas necesitan reinventarse continuamente y aprender a sacar provecho de la volatilidad.

Hay una forma sencilla de entender el cambio: antes caminábamos sobre tierra firme; ahora estamos en el agua. El agua no es peor que la tierra si tenés un barco y velas. Solo es un problema si todavía intentás conducir un tanque.

Por Nadya Zhexembayeva.-

¿Por qué algunos sistemas sobreviven a una disrupción mientras otros colapsan? Es una pregunta que nació al ver desmoronarse a un país entero y que ha impulsado 25 años de investigación sobre la supervivencia y la reinvención de las organizaciones.

Vengo de un país que no sobrevivió: la Unión Soviética. Nací en Kazajistán, donde las cicatrices de esa historia eran profundas: desde cientos de pruebas de armas nucleares hasta una hambruna devastadora provocada por las políticas soviéticas. Luego, en 1991, la propia Unión Soviética se derrumbó.

Lo que comenzó como un intento personal de entender esa historia —y de comprender por qué algunas grandes organizaciones sobrevivieron a la incertidumbre extrema de la era postsoviética y otras no— pronto se convirtió para mí en una pregunta mucho más amplia.

A principios de la década de 2000, el mundo empresarial ofrecía muchos más casos para estudiar: Enron se derrumbó, otras compañías que parecían sólidas empezaron a tambalearse y la vida de las empresas siguió acortándose.

Veinticinco años después, la pregunta es más urgente que nunca, pero sobrevivir a las disrupciones ya no es suficiente. Hemos entrado en lo que llamo una economía en la que la estabilidad dejó de ser la norma: las disrupciones ya no son una interrupción, sino parte del entorno en el que operamos. Las décadas de volatilidad relativamente baja que siguieron a la Segunda Guerra Mundial —en particular en las economías occidentales— enseñaron a generaciones de líderes a considerar normal la estabilidad y excepcional la disrupción. Cada vez más, aquel período de relativa estabilidad parece ser la anomalía.

Al mismo tiempo, indicadores como el Índice Mundial de Incertidumbre muestran una tendencia ascendente de la incertidumbre global durante los últimos 25 años, con picos recurrentes en torno a grandes crisis. Para los líderes, esto implica ir más allá de proteger a la organización frente a la volatilidad, mitigar sus riesgos o simplemente resistir hasta que mejoren las condiciones. La oportunidad más importante consiste en preguntarse cómo usar esa volatilidad a su favor y, en última instancia, cómo obtener valor económico de ella.

Un manual de gestión pensado para otra época

Parte del problema es que buena parte de las teorías modernas de gestión se desarrollaron para un mundo que precisamente está desapareciendo.

Cuando el entorno es relativamente predecible, tiene sentido optimizar la eficiencia y el control. Las cadenas de suministro justo a tiempo funcionan muy bien cuando los insumos llegan según lo previsto. Y un producto, una tecnología o un precio distintivos pueden parecer una ventaja competitiva sostenible, algo que vale la pena proteger durante años.

Pero todas esas ideas descansan sobre el supuesto de la previsibilidad. Una cadena de suministro ajustada puede convertirse en una vulnerabilidad apenas escasea un componente esencial. Y una ventaja que antes les llevaba años copiar a los competidores ahora puede desaparecer mucho más rápido, a medida que la IA y la ingeniería inversa aceleran la imitación. Eso no significa desechar todo lo que nos enseñó la gestión empresarial: esas ideas funcionaron bien en las condiciones para las que fueron concebidas. Pero debemos reconocer cuándo cambian esas condiciones.

Hace más de una década, la profesora de Columbia Business School Rita McGrath introdujo el concepto de ventaja transitoria y sostuvo que, en entornos que cambian rápidamente, las ventajas competitivas aparecen y desaparecen cada vez más rápido. Sin embargo, los líderes siguen preguntándose: ¿cómo encontramos una ventaja competitiva sostenible?

En una economía en la que la estabilidad dejó de ser la norma, quizás la pregunta más útil sea con qué rapidez puede una organización crear su próxima ventaja.

Si las ventajas duran menos, ningún producto, atributo o tecnología puede proteger indefinidamente a una empresa. Lo que importa es la capacidad de generar nuevas ventajas antes de que se agoten las anteriores. En este tipo de economía, esa capacidad de reinvención se convierte en la ventaja.

La reinvención es un proceso, no un proyecto

Esto también cambia la manera en que debemos pensar la reinvención. Según el modelo anterior, reinventarse era un acontecimiento: cada cinco o diez años, una organización podía emprender un gran programa de transformación, con nombre, hoja de ruta y fecha de finalización. Los empleados atravesaban las alteraciones que implicaba el proceso con la expectativa de que, tarde o temprano, terminaría y todos podrían volver a la actividad habitual.

Esa promesa es cada vez más difícil de cumplir. En una economía en la que la estabilidad dejó de ser la norma, la reinvención tiene que convertirse en un proceso continuo.

Continuo no significa cambiarlo todo a cada segundo. Pensemos en el cepillado de los dientes: descuidarlos durante siete años y después cepillarlos frenéticamente durante dos semanas no funciona. Lo que importa es mantener una rutina.

Esa rutina varía de una organización a otra. Una investigación de Reinvention Academy encontró que, en 2024, más de la mitad de las empresas necesitaban reinventarse cada tres años o menos, mientras que casi una de cada cinco lo hacía cada 12 meses o menos. Una empresa de tecnología de consumo tendrá que moverse más rápido que un negocio con ciclos de inversión largos, así que no existe una cifra mágica. Lo importante es contar con un proceso que genere continuamente nuevas fuentes de ventaja.

Eso implica dejar de apostar por una o dos ideas estrella y pasar a una cartera de experimentos: probar hipótesis, invertir en lo que funciona y descartar lo que no. El objetivo es generar nuevas fuentes de ventaja más rápido de lo que se agotan las anteriores, porque cada vez más tienen fecha de vencimiento, como la leche.

No esperes a que llegue la disrupción

La empresa kazaja de ropa infantil Mimioriki muestra cómo funciona esto en la práctica. Cuando comenzó a propagarse la COVID-19, sus directivos previeron que las fronteras podían cerrarse y que los barbijos podían escasear. Por eso desarrollaron muestras y definieron precios antes del confinamiento. Cuando llegaron las restricciones, estaban listos para actuar.

Luego el entorno volvió a cambiar. De pronto, millones de personas trabajaban desde sus casas y querían ropa cómoda, pero que también se viera bien en una videollamada. Mimioriki respondió con Global Nomads, una marca de ropa para adultos dirigida a ese nuevo mercado.

Lo decisivo fue que la empresa estaba preparada para responder cuando cambiaron las condiciones. Es lo que los velocistas llaman la posición de salida: todavía no están corriendo, pero pueden arrancar apenas reciben la señal. Las organizaciones tal vez no sepan exactamente qué ocurrirá después, pero pueden estar igual de listas para actuar cuando ocurra.

Buscá la oportunidad en la volatilidad

La respuesta tradicional a la volatilidad también debe evolucionar. Identificar riesgos, elaborar escenarios y proteger el negocio actual siguen siendo importantes. Pero no si se dedica tanta energía a defenderse de la volatilidad que casi no queda espacio para preguntarse qué oportunidades podría crear.

Predecir con exactitud lo que viene también es cada vez más difícil. Las disrupciones no llegan de a una: un acontecimiento desencadena otro, y luego otro más. El futurista Roger Spitz llama «metarrupciones» a estas familias de disrupciones interconectadas. Dicho de manera más sencilla: ahora los cisnes negros llegan en bandadas y ponen huevos.

Aquí es donde la planificación tradicional de escenarios empieza a mostrar sus límites. En lugar de intentar predecir qué futuro se hará realidad, puede ser más útil preguntarse qué oportunidades podrían surgir en varios futuros posibles y qué permitiría a la organización estar preparada para arrancar, cualquiera sea el rumbo de los acontecimientos.

Eso exige otro reflejo. Cuando cambian los aranceles o se rompe una cadena de suministro, es natural preguntarse por qué ocurrió y cuándo volverá todo a la normalidad. Pero el tiempo dedicado a resistirse a la nueva realidad es tiempo que no se dedica a preguntar qué posibilidades abrió.

Los líderes deben seguir preguntándose cómo protegerse. Pero junto a esa pregunta debe haber otra: ¿qué oportunidad acaba de crear esta disrupción y estamos listos para aprovecharla?

Mars ofrece un ejemplo de cómo puede verse ese reflejo a gran escala. La compañía ingresó al negocio de alimentos para mascotas en la década de 1930, pero no se detuvo allí. Con el tiempo, avanzó hacia la nutrición especializada con Royal Canin; hacia la atención veterinaria, mediante empresas como Banfield, VCA y AniCura; y, más recientemente, hacia el diagnóstico y la ciencia de la salud animal. Hoy, solo sus negocios veterinarios atienden a más de 35 millones de mascotas por año en unas 3.000 clínicas de todo el mundo.

La enseñanza no consiste simplemente en diversificarse. Consiste en seguir buscando la próxima fuente de crecimiento antes de que se agote la actual. Mars no abandonó los negocios anteriores: añadió nuevas vías de crecimiento a su alrededor y se expandió progresivamente desde los productos hacia los servicios, la salud y la ciencia. Ese es el reflejo que necesitan las organizaciones si quieren pasar de mitigar la volatilidad a obtener valor de ella.

Reescribir el acuerdo sobre el cambio

Nada de esto puede lograrse solo con una estrategia. Si la reinvención va a ser continua, las personas también deben estar preparadas.

Durante décadas, las organizaciones funcionaron sobre la base de un acuerdo psicológico implícito: cambien ahora por nosotros y después los dejaremos tranquilos por un tiempo. Hoy ningún líder puede prometer eso con honestidad. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones nunca reformuló ese acuerdo. Así, los empleados atraviesan una transformación tras otra mientras se les sigue diciendo que, al final, los espera la estabilidad.

Esa nueva realidad debe explicitarse desde la contratación y la incorporación de personal, y reflejarse en la manera en que se forma y acompaña a las personas. A los seres humanos no necesariamente les disgusta el cambio. Desde que nacemos, aprendemos, experimentamos y nos adaptamos. Lo que disgusta es el cambio que se les impone, decidido a puertas cerradas y después presentado mediante un proceso de «gestión del cambio». Si se les dan las habilidades y la autonomía necesarias para reinventarse, el cambio continuo deja de ser algo que simplemente les sucede.

Aprender a navegar

Aprender a sacar provecho de la volatilidad no significa fingir que la volatilidad es buena. La mayoría de los líderes preferiría que la geopolítica, la tecnología, los competidores y las cadenas de suministro fueran más predecibles. Pero desear que vuelva la estabilidad no hará que regrese.

En mi próximo libro, The Reinvention Advantage, sostengo que esto exige una relación distinta con la volatilidad: no basta con mejorar nuestra capacidad de sobrevivir a ella; debemos aprender a usarla para crear nuevas fuentes de valor.

La naturaleza lo hace extraordinariamente bien: los sistemas naturales nunca dan por sentado que su entorno será estable y se adaptan continuamente sin perder su propia integridad. Las organizaciones deben mejorar mucho en ese aspecto.

Hay una forma sencilla de entender el cambio: antes caminábamos sobre tierra firme; ahora estamos en el agua. El agua no es peor que la tierra si tenés un barco y velas. Solo es un problema si todavía intentás conducir un tanque.

La respuesta no es construir un tanque mejor ni esperar a que el agua desaparezca. Es aceptar que el entorno cambió, desarrollar las capacidades para recorrerlo y aprender a navegar.

Nadya Zhexembayeva participará como oradora en el 18.º Foro Global Peter Drucker, que se realizará el 4 y 5 de noviembre de 2026 en Viena.

Fundadora y directora de Reinvención de Reinvention Academy. Científica, autora y teórica de la gestión empresarial, se especializa en resiliencia organizacional y reinvención continua. Ayuda a líderes y organizaciones a adaptarse a las disrupciones y a desarrollar la capacidad de reinventarse de manera sostenida. Entre sus libros se encuentran The Chief Reinvention Officer Handbook y The Reinvention Advantage.

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