Las empresas con liderazgos diversos tienen 39% más probabilidades de superar financieramente a sus pares. La diversidad dejó de ser ética: es estrategia.
La diversidad, entendida como el conjunto de características que hacen únicas a las personas —incluyendo el género, la edad, la orientación sexual, el origen étnico, la discapacidad, la historia de vida, las formas de pensar y hasta los estilos de trabajo—, ya no puede ser reducida a una agenda temática puntual.
¿Y si la diversidad no fuera solo una política de recursos humanos, sino una estrategia de negocio? ¿Y si, en lugar de pensarla únicamente como una cuestión de justicia o equidad, la concibiéramos también como una palanca real de productividad, innovación y sostenibilidad organizacional?
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Esa es la pregunta que hoy se abren a explorar muchas compañías, empujadas por un contexto que exige respuestas ágiles, liderazgos empáticos y culturas empresariales resilientes. Porque, mientras algunas organizaciones aún discuten si deben incorporar políticas de diversidad de género, otras ya entienden que lo verdaderamente transformador es ampliar esa mirada y abrazar la diversidad en su sentido más amplio: generacional, cultural, étnica, funcional, de pensamiento.
La diversidad, entendida como el conjunto de características que hacen únicas a las personas —incluyendo el género, la edad, la orientación sexual, el origen étnico, la discapacidad, la historia de vida, las formas de pensar y hasta los estilos de trabajo—, ya no puede ser reducida a una agenda temática puntual. Cuando se habla de capacidad de apertura a la diversidad de género, en realidad se está haciendo referencia a la apertura a la diversidad en sentido amplio, donde el género opera como una variable dentro de ese espectro”. Y advierte que las organizaciones deben prepararse para gestionar también los desafíos emergentes: “Generacionales, culturales, de inclusión socioeconómica”.
Los datos acompañan esta tendencia. Según el informe Diversity Matters Even More de McKinsey, publicado en diciembre de 2023, existe una relación estadísticamente significativa entre la diversidad en los equipos de liderazgo de las empresas y sus resultados financieros, sociales y medioambientales. El trabajo forma parte de una serie de investigaciones que comenzó en 2015 y que, en esta cuarta edición, analizó 1.265 compañías de 23 países distribuidos en seis regiones globales, con datos recopilados en 2021 y 2022. El estudio aplicó un análisis de regresión para explorar cómo la diversidad de género y étnica en los equipos ejecutivos y en los consejos de administración se relaciona con los indicadores de desempeño organizacional. El hallazgo fue claro: cuanto más diversos los liderazgos, mejores los resultados, tanto económicos como en sostenibilidad y bienestar interno.
Según el informe, “el argumento empresarial a favor de la diversidad de género en los equipos ejecutivos se ha más que duplicado en la última década”. En 2015, las empresas del cuartil superior en representación femenina tenían un 15% más de probabilidades de superar financieramente a sus pares. En 2023, ese diferencial ascendió al 39%. Algo similar sucede con la diversidad étnica: las compañías con mayor representación en este aspecto también muestran un 39% más de probabilidades de tener mejor desempeño. Incluso en los directorios se observan diferencias notables: las que integran el cuartil superior en diversidad de género tienen un 27% más de chances de rendir por encima de la media, mientras que en términos étnicos, ese diferencial es del 13%.
Pero el valor de la diversidad no se limita a los balances. El informe de McKinsey también detectó que “por cada mujer añadida al consejo de una empresa con diez directores, se registró un incremento promedio de dos puntos en los índices de impacto holístico”. Esto incluye dimensiones ambientales y sociales, desde la satisfacción del personal hasta las políticas de sostenibilidad. En palabras del estudio, “en todas las industrias encuestadas, una mayor diversidad tanto en los consejos como en los equipos ejecutivos se correlaciona con mejores puntuaciones de impacto social y ambiental”.
Estos números no son teóricos. Son un termómetro de lo que ocurre cuando las empresas deciden escuchar. La capacidad de abrirse a la diversidad es la misma que les permitirá a las compañías navegar desafíos complejos, desde la transformación digital hasta la sostenibilidad. Tiene que ver con un mindset de cambio, innovación, de animarse a romper el status quo, de desafiarse. En esto los líderes tienen un rol fundamental porque empujan a sus equipos a ser más creativos e impulsen el cambio.
La diversidad generacional es un ejemplo elocuente. Según el estudio Diversidad Generacional en la Empresa de Irene Gómez de Rojas, “los millennials representarán un total del 75% del empleo mundial en 2025”, y al mismo tiempo, “para el año 2050 la población de adultos por encima de los 60 años llegará al 22%, doblando los datos actuales”.
La convivencia de generaciones con estilos de trabajo, hábitos digitales y valores distintos se vuelve una oportunidad si se gestiona adecuadamente. “Cada generación tiene unos estilos de comunicación y una forma de trabajar diferente [...] el correcto manejo de la diversidad dentro de las empresas puede hacer que se cree más sinergia”, afirma el informe. Sin embargo, todavía hay sesgos arraigados: “La edad sigue siendo un factor de desventaja a la hora de conseguir trabajo para el 60% de los encuestados”, advierte el estudio, y sólo el 8% de las empresas incluye la variable edad en sus políticas de Diversidad, Equidad e Inclusión.
A medida que el trabajo se vuelve más remoto, transfronterizo y cambiante, también surgen nuevas formas de pensar la diversidad. Las organizaciones deben estar preparadas para integrar personas neuro divergentes, enfoques atípicos o disrupciones cognitivas que enriquecen los procesos de creación, resolución de problemas y diseño de productos.
Hoy es género, pero mañana será otra cosa. La clave es un liderazgo que mire distinto, porque eso también es diversidad. Desde una perspectiva organizacional, esto exige ir más allá del cumplimiento simbólico de cuotas o protocolos. Las empresas que no incluyen mujeres en sus equipos de liderazgo pierden una mirada diferente y mayor foco en la variable humana de los negocios. Pierden rentabilidad.
Promover la diversidad —y gestionarla bien— no es solo una cuestión ética. Es también una estrategia empresarial inteligente. Estudios recientes muestran que las empresas con culturas inclusivas tienen una probabilidad seis veces mayor de ser innovadoras. Y según una investigación de Boston Consulting Group, los equipos diversos generan un 19% más de ingresos por innovación. El valor de la diferencia se expresa en la capacidad de las empresas para ver lo que otros no ven, y ofrecer lo que otros no pueden ofrecer.
En términos de talento, la diversidad también construye reputación. Ser percibida como una empresa diversa e inclusiva fortalece la marca empleadora y facilita la atracción y retención de personal calificado. Un estudio de ManpowerGroup reveló que el 78% de las compañías quiere mejorar la diversidad de su nómina, pero enfrenta obstáculos como prejuicios en el reclutamiento, dificultades para atraer talento diverso y falta de apoyo interno. La diversidad, si no es acompañada por una verdadera inclusión, puede terminar en el simbolismo. Pero si es gestionada con autenticidad, se convierte en un activo estratégico.
La diversidad incomoda. Pero también impulsa la innovación. Nos obliga a cuestionar lo establecido y a pensar distinto. Y ese es, probablemente, su mayor poder. Porque en un mundo que cambia todo el tiempo, las empresas que abracen el cambio desde adentro —a través de su gente, sus decisiones, sus liderazgos— serán las que puedan no solo sobrevivir, sino liderar.
Ojalá que dentro de cinco años yo no pueda trabajar más de esto dado que la Diversidad de Género no será un tema en las organizaciones Tal vez, en cinco años, ya no hablemos de diversidad de género. Quizás hablemos de otras diversidades. O quizás, simplemente, la diversidad ya sea parte natural del modo de hacer empresa.
Fundadora de Cecilia Russo Equipo + Humano
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