Referentes de AUSA, Naranja X, Mercedes-Benz y Philip Morris participaron del primer panel de Ámbito Debate sobre Innovación e Inteligencia Artificial.
Representantes de AUSA, Naranja X, Mercedes-Benz y Philip Morris participaron del primer panel de Ámbito Debate sobre Innovación e Inteligencia Artificial.
El CTO de Autopistas Urbanas Sociedad Anónima (AUSA), Federico Larrory; la Chief Data Analytics Office en Naranja X, Gisele Cabrera; el gerente de Sistemas de Mercedes-Benz Camiones y Buses, Ignacio Bidart; y el director de operaciones de Philip Morris Argentina, Diego Martínez, encabezaron el primer panel de Ámbito Debate dedicado a la Innovación y a la Inteligencia Artificial (IA).
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El ciclo de apertura, que se desarrolló en el Auditorio Dow Argentina y contó con la moderación del jefe de Redacción de Ámbito, Ariel Basile, comenzó con el análisis sobre el impacto de las nuevas tecnologías en las compañías.
Larrory aseguró que “en AUSA la innovación ocupa un punto central” y destacó: “A partir del 1º de mayo dejamos de ser una compañía tradicional de peaje a ser una compañía de flujo libre. Cuando transitás hoy por nuestras autopistas, circulás, no tenés que frenar. Ese tipo de tecnología se llama Free Flow”.
“Así, una compañía que antes era una empresa tradicional tuvo que migrar a una donde las soluciones tecnológicas nos permitieron reperfilar la estrategia de la empresa y brindar un servicio mejor a los que transitan”, puntualizó.
Con respecto a la innovación como concepto, el referente de AUSA precisó: “Nos cruza transversalmente, porque además de aplicarlo sobe la traza, que es nuestro negocio central, también estamos aplicando la tecnología hacia el back office. Es un punto neurálgico dentro del plan de negocios para los próximos años donde estamos haciendo mucha inversión. Intentamos ser el pionero junto con el gobierno de la Ciudad en movilidad urbana”.
Y remató: “Hoy tenemos el foco en la inversión en equipamiento para fortalecer nuestro centro de control inteligente y que las decisiones que se tomen ahí sean basadas en datos y nos ayuden a hacer más predictivas las decisiones y no tan reactivas.
Cabrera reveló que el uso de la innovación por parte de Naranja X “no está pensado como un fin en sí mismo, sino como un medio para democratizar el acceso al crédito y simplificar la vida de las personas” y resumió: “Históricamente, en el sistema financiero se usaron más los datos e IA para decir que no y nosotros lo hacemos para decir que sí, para encontrar cada vez más motivos para la inclusión financiera”.
En esa línea, aclaró que “esto no arrancó hace tres años con la llegada de la IA generativa” y contrapuso que viene desde antes con “la implementación de ciencia de datos, machine learning o analítica avanzada para tomar decisiones respecto al acceso al crédito, encontrar cuál es el mejor producto para un cliente o cuál es la mejor manera de comunicarnos con ellos”.
“Todo lo logramos gracias a una democratización interna de las habilidades de acceso a datos y a IA para generar impacto de cara a nuestros clientes. Eso nos ayudó a ser los segundos en inclusión financiera, porque podemos llegar a un segmento que hoy la banca tradicional no atiende”, insistió Cabrera.
Al respecto, completó: “También buscamos reducir la fricción en la experiencia y la digitalización nos ayudó a poder hacer un boarding digital en menos de cinco minutos de nuestros clientes o poder sacar una tarjeta de crédito virtual en el instante. Son nuevas funcionalidades que incorporamos siempre poniendo al cliente en el centro y esto nos dio escala, porque hoy atendemos a casi 10.000 millones de clientes y a 100.000 comercios”.
Por su parte, Bidart se refirió a la mudanza de la planta de Mercedes-Benz Camiones y Buses. “El foco de innovación y tecnología en este último tiempo ha sido en ese proyecto y esto significó muchísimo para la empresa. Este camino desafiante y vertiginoso comenzó hace poco más de tres años con la compra del terreno, continuó con la puesta en marcha y construcción de un warehouse para todo el nuevo negocio de repuestos y hoy ya estamos produciendo en nuestra nueva casa, en Zárate”, apuntó.
El referente de la firma afirmó que “todo fue fruto de un trabajo bastante grande y pensado por todas las áreas y un ciclo de inversiones de punta a punta de 110 millones de dólares”, al que definió como “un hito, no solo para nosotros como equipo o empresa, sino para la industria en general”.
“Hace más de 15 años que no se construía una planta automotriz desde cero en Argentina y eso refuerza una vez más el compromiso en el largo plazo con el país”, sentenció.
En tanto, Martínez consideró que “la innovación es un pilar central de Philip Morris International, no solo para tener ventajas competitivas, sino para continuar siendo relevantes como industria y traer cada vez una experiencia más personalizada para los consumidores”.
“Cuando vemos la industria del tabaco a nivel global, hace dos décadas que Philip viene invirtiendo fuertemente para desarrollar a través de la ciencia alternativas que ofrezcan a los consumidores adultos una alternativa a fumar que sea de menor riesgo”, destacó.
Al mismo tiempo, se refirió a los cambios en la producción. “Todo proceso va incorporando las tecnologías y ese avance día a día es mayor para poder lograr cada vez procesos más agiles y con mayor productividad”, analizó y explicó que “el punto clave en esa incorporación tiene que ver con preparar a la cultura de la organización para que esos cambios se puedan adoptar más rápido”.
Como ejemplo, compartió una experiencia personal: “Hace 15 años, cuando empezaba como ingeniero, me tomaba seis horas encontrar los datos necesarios para tomar una decisión. Hoy con sensores, información y machine learning, hay decisiones que se toman en menos de lo que se te enfría el café”.
A su turno, Bidart resaltó que la nueva planta en Zárate “se pensó con innovación tecnológica desde un principio y eso es un salto importantísimo para poder mantenernos siendo líderes en una industria cada vez más desafiante y cambiante”.
“Un ejemplo es el time to market de los repuestos. Mediante la implementación de nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia operativa, el flujo del warehouse nos permite hoy estar llegando a los clientes con los repuestos en 24 o 48 horas, lo cual permitió prácticamente duplicar el volumen del negocio”, valoró.
A la par, resaltó el “refuerzo del compromiso de la calidad de los productos y servicios, que nos caracteriza como marca”, al indicar que “el sistema de la nueva línea de producción está conectado a la línea continua por donde van camiones y buses, por lo que, ante cualquier falla, se para automáticamente y no sigue el proceso hasta tanto se corrija el error”.
Por último, se refirió a la flexibilidad para moldear la producción. “Seguimos produciendo chasis de buses urbanos y motores, pero este diseño nos permite producir una gama mucho más amplia y vamos a poder comenzar a fabricar vehículos más pesados. Así vamos a poder adaptarnos más rápido a las necesidades de los clientes, que buscan cada vez más personalización, y seguir abasteciendo a las industrias que hoy y siempre han impulsado al país: agro, minería y oil and gas”, completó.
Para Larrory, la adopción de nuevas tecnologías “incluye siempre un cambio cultural”, por lo que planteó que es algo que complementa y “no hay que perder de foco que hay cuestiones críticas que siempre van a estar en manos de una persona”.
“En AUSA buscamos reubicar a la mayor cantidad de personas y reconvertimos a casi el 90%, dando un espacio de trabajo donde puedan agregar valor y entrenándolas en IA, manejo de algoritmos y programación simple”, valoró sobre el proceso de cambios que trajo el uso del Free Flow.
Y detalló: “Muchos de los que atendían en el peaje pasaron al equipo de desarrollo que trabaja junto a los distintos partners tecnológicos para hacer las implementaciones de los distintos pórticos. Otros se fueron para el lado comercial, porque, al tener más datos, podés tomar mejores decisiones que te generan potenciales negocios con empresas de seguros o de marketing. Y también hay gente que fue a los centros de control inteligente donde se ve en vivo como la tecnología ayuda a reducir los tiempos de atención ante siniestros y a trabajar más preventivamente”.
Sobre este punto, Cabrera destacó que en Naranja X “la transformación también fue cultural y principalmente pensando en cambiar el modelo operativo y cómo repensar la experiencia de nuestros clientes”, mientras consideró que “la tecnología es un medio para generarle una ventaja a la compañía”.
“Pasamos una primera etapa que fue convertir nuestro modelo de negocio en uno digital. Hoy ya lo logramos y estamos sumergidos en un viaje hacia un modelo autónomo, donde los datos y la IA son un medio para eso”, abundó y detalló: “En la primera etapa logramos apagar nuestro data center y pasar 100% a la nube y diseñamos una arquitectura que nos permitió escalar el negocio. Todo lo logramos gracias a la innovación, el trasfondo cultural y a haber descentralizado la tecnología, datos y uso de IA”.
Como caso de uso, mencionó que “con un modelo de machine learning que nos ayuda a recomendarle el mejor siguiente producto a nuestros clientes, nos encontramos con un incremento importante en la tasa de activación de nuevos clientes y con un ahorro en nuestro costos de adquisición de 200.000 dólares por mes”. A la par, resaltó a Nixy, el chat de ayuda: “Está disponible 24/7 y le soluciona problemas a la gente en el momento”.
Bidart planteó varios desafíos para la industria automotriz. “La IA está entrelazada hace muchos años. El caso más común es la conducción autónoma, que es un caso que ya creció y está presente en muchos países y tiene comprobado su beneficio para los negocios desde la eficientización operativa hasta la seguridad laboral”, resaltó.
“Hay camiones autónomos en América Latina. Obviamente no en la vía pública porque el marco legal no avanzó al mismo ritmo, pero sí en ambientes controlados como en el interior de plantas productivas u operaciones agrícolas”, resaltó.
Además, puso de relieve la seguridad de los datos. “Ahí hacemos el diferencial porque trabajamos con los más altos estándares, muy por encima de los requerimientos locales. Antes pensaba en el hackeo de una empresa, pero hoy puede darse sobre un producto, como un vehículo, que puede afectar la seguridad física del entorno”.
Martínez consideró como un desafío del sector a la necesidad de “seguir haciendo accesibles las distintas plataformas en las cuales se ha venido invirtiendo para ofrecer alternativas para que aquella persona que quiere continuar fumando pueda tener un menor riesgo a la hora de consumir nicotina”.
“La misión de la compañía es construir a los cigarrillos en un elemento de museo de acá a unos años”, definió y apuntó que eso “trae el desafío de cómo transformar los canales de distribución y la conexión con nuestros consumidores”.
“Además, desde las operaciones, es clave cómo preparar a todo el recurso humano para poder responder de forma más ágil a las necesidades del negocio”, señaló.
Al exponer sobre la gestión de datos de cada compañía, Larrory puso el foco en su protección y seguridad, pero también en las diferentes aristas. “Tenemos cámaras con analítica que detectan ciertos patrones y te permiten reaccionar rápidamente ante un incidente. Así, ves en el llano cómo la tecnología tiene un impacto directo”, expresó.
También mencionó usos puertas adentro para “optimizar tiempo y evitar errores de facturación”, mientras puso de relieve la app AUSA Maps: “Nos permite coordinar de manera eficiente todos los pasos y el seguimiento de la obra para poder cumplir en tiempo con lo acordado”.
En la misma línea, destacó el trabajo conjunto con el Gobierno porteño y la utilización de gemelos digitales. “Nos permiten hacer entender el flujo del tránsito y pensar cómo trabajar en la integración, por ejemplo, con los semáforos”, añadió.
A su turno, Cabrera definió que “los datos por sí solos no generan valor, sino que lo hacen cuando transforman una decisión de negocio” y valoró los tres pilares de Naranja X. “El primero es tener la data accesible, curada y gobernada desde el origen para poder hacer uso y transformar la toma de decisiones, porque sin dato de calidad no hay IA con impacto”, comenzó.
Y prosiguió: “El segundo es el autoservicio de cómo generamos habilitadores desde los equipos para que nuestros colaboradores puedan acceder a los datos y tener autonomía para generar impacto. Y el tercero es desarrollar las capacidades de las personas, porque el impacto no va a aparecer solo”.
Bidart coincidió en que, en la industria automotriz, “la clave es saber cómo transformar los datos en buenas decisiones de negocio” y mencionó a Fleetboard, el sistema de gestión de Mercedes-Benz Camiones y Buses. “Nos permite tomar sus datos y transformarlos en insights para que los clientes mejoren su productividad, eficientizar los costos de sus flota y aumentar la disponibilidad de su producto en la calle y maximizar su ingreso”, resaltó.
Finalmente, Martínez planteó que “los datos sin decisiones detrás no generan impacto, desde cómo ser más productivo un equipo o proceso a traer una experiencia distinta al consumidor en desarrollos nuevos”.
En el caso de Philip Morris, valoró que “maneja muchísima información a través de los consumidores” y recordó un cambio en la venta de bolsas de tabaco. “Originalmente tenían tabaco y, a través del feedback con los clientes, se transformó luego en una nicotina dosificada en una celulosa. Eso generó una marca que es número 1 en ventas en esa categoría en Estados Unidos”, comparó.
Al trazar un panorama sobre el escenario local y la comparación internacional, Larrory consideró que “en la industria de las autopistas estamos en el camino hacia dónde tenemos que ir” y recordó que “hubo licitaciones donde se exigió implementación de tecnología sobre el peaje”.
“Siempre buscamos ser pioneros en AUSA y vamos un poquito más para ayudar al resto de la industria a seguir ese camino. A veces cuesta, porque ser el primero te hace chocar con barreras que tenés que sortear. Somos de los pocos en Latinoamérica que tenemos un flujo libre y buscamos expandir esta tecnología”, sostuvo y aseveró que el Free Flow “cambió el paradigma”.
“Nuestras autopistas transitan hoy 800.000 autos por día con un nivel de detección del 99%. La aplicación de la tecnología redujo sustancialmente el consumo y es bastante beneficioso en términos energéticos. Y también es muy alto en niveles de cobrabilidad”, apuntó sobre el modelo de negocio.
Cabrera indicó que en la industria financiera “hay mucha competencia”, pero contrapuso: “Estoy convencida de que quienes estén impulsando la mejor experiencia para hacerle la vida más fácil al cliente, va a ser quien termine ganando el partido”.
Bidart se refirió a dos líneas del sector automotor: la conducción autónoma, al que consideró “un camino que va a tardar”, mientras subrayó “la descarbonización de la industria, que es una vía que ya se está recorriendo”.
“Los camiones y buses no son ajenos a eso y la marca está teniendo un montón de opciones a nivel global de estos productos. En ese caso, Argentina está avanzando en el camino correcto, yendo a ese tipo de tecnologías”, precisó, aunque admitió que “hoy no es tan fácil el tema de las conexiones porque es un país extenso y con lugares muy inhóspitos”.
Por último, Martínez comparó la situación de la industria del tabaco con el entorno global. “Desde el contexto de negocio, Argentina está yendo en la dirección correcta”, coincidió y resaltó: “Esta visión de Philip Morris International, que es una realidad en más de 100 mercados, de ofrecer una alternativa menos riesgosa para los consumidores adultos, ya es una plataforma autorizada y tienen un marco regulatorio para que los consumidores argentinos de nicotina puedan contar en el mediano plazo con esa posibilidad”.