También enfrentaba un profundo deterioro de imagen, porque le estaba vedado otorgar créditos y -aseguran-, además, no prestaba servicios eficientes, tenía pérdidas recurrentes y necesidades constantes de capitalización, las sucursales brindaban mala atención, el personal estaba desmotivado, la tecnología era de los ’0 y los incumplimientos frente al BCRA eran constantes. Sus principales activos eran bonos defaulteados (como para la mayoría de los bancos), pero al BPC se sumaba su propia limitación al tener vedado prestar.
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En ese contexto, aseguran las fuentes, el gobernador José Manuel de la Sota definió la Visión del Banco de Córdoba: ser un banco de primer nivel (volver a estar entre los 10 primeros), atender a individuos y a pymes, y ser un banco de bajo riesgo y rentable. El desafío tenía doble dimensión: institucional (reconvirtiendo la institución en su faz operativa y tecnológica) y personal (para el nuevo equipo gerencial proveniente de la banca privada que, junto con funcionarios históricos, amalgamó una nueva cultura Banco de Córdoba).
Se adoptó así un «modelo de inclusión» que evitó ajustes de dotación masivos y cierre de sucursales no rentables, con metas objetivas. En 2004, el banco alcanzó su primer resultado mensual positivo, tras 74 meses ininterrumpidos de pérdidas. El primer balance del Banco de la Provincia de Córdoba SA(ejercicio de 7 meses, 1/06/04 al 31/12/04) presentará un resultado positivo, el primero desde 1994. Según dicen desde la entidad, es la manera de asegurar crecimiento autosostenido y capitalización de la entidad, sin capitalizaciones adicionales de las arcas provinciales.
En ese sentido, Cordobesa alcanzó las 150 mil unidades en 16 meses, cuando el sistema financiero perdió casi 3 millones de plásticos desde fin de 2001. Bancor, la tarjeta de débito, creció 40% en plásticos y 170% en transacciones en el último año y medio. Fue producto -afirman- de un Plan Estratégico con 3 líneas principales:
• Nueva Imagen del Banco: mostrar un banco diferente, con eficiente servicio de atención al cliente. Para 2005 se apunta a remodelar integralmente 4 sucursales, parcialmente 7, y mejorar otras 90, entre otras medidas.
• Reconversión Operativa: pasar de ente recaudador y pagador a vendedor de productos. En 2005 apunta a un Plan de Mejora Continua de procesos operativos.
• Relanzamiento Comercial: sobre 2 estrategias dirigidas al «producto tradicional», como la tarjeta Cordobesa, uno de los éxitos más destacados. El banco instrumentó créditos para pymes y familias a tasas competitivas, tanto en «personales» como en efectivo de Cordobesa. Se lanzaron líneas para agroindustria y turismo, compra de maquinaria y préstamos prendarios. La venta de «productos no tradicionales» se basa en alianzas estratégicas con más de 70 fuerzas económicas. Para 2005, habrá más alternativas: con la banca de empresas habrá líneas de crédito para factoring, agroindustria y turismo, y nuevos servicios de home banking. En banca de individuos, apuestan a 250.000 plásticos en 2005 y liderar el segmento de tarjetas regionales en Córdoba. Habrá nuevas alternativas, entre ellas Cordobesa Mega; la tarjeta Bancor (de débito); y el desarrollo comercial de las sucursales Rosario y Buenos Aires.
Según el informe, «la banca pública puede y debe iniciar un camino hacia la eficiencia». «Nos hemos propuesto eliminar la dicotomía entre banca pública y privada», asegura.
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