"Hay una tendencia de cambio en el modo de liderar las compañías"

Javier Casas Rúa es Territory Senior Partner de PwC Argentina. Desde su posición capacita en liderazgo y desarrolla programas para integración de los jóvenes en la educación y en el mundo laboral. Explica que no todos los líderes deben tener cargos ejecutivos y que quienes están al mando deben reconocer su vulnerabilidad para poder conocerse y aprender. Y aunque reconoce que si la coyuntura no es estable puede correrse la mirada hacia el cambio, entonces recomienda saber “maniobrar” en la contingencia y no perder el rumbo.

P eriodista: En relación con el liderazgo, ¿cómo definirías al empresario argentino?

Javier Casas Rúa: Definir tipologías es difícil, pero es claro que hay una tendencia al cambio en el modo de liderar las compañías y se nota más con las nuevas generaciones. Hay una evolución positiva desde el modelo individualista a tener una mirada más amplia, ya que somos parte de un sistema que tiene que administrarse y gestionarse de forma articulada. Creo que en ese sentido hay una evolución.

P.: Entonces, ¿está presente sólo en las nuevas generaciones?

J.C.R.: En las generaciones más jóvenes se ve claro, por su forma de gestionar los talentos y en la forma de hacer el approach de sus organizaciones con la comunidad con la que se relacionan. Veo una evolución hacia una gestión más trasparente y más ligada a la sociedad, porque hay que reconocer que las encuestas de confianza todavía muestran que hay una brecha grande sobre cómo la sociedad ve a las empresas.

P.: ¿Todos los empresarios son líderes?

J.C.R.: No todos son líderes innatos, porque todavía hay personas seteadas en los viejos aprendizajes de la escuela del pasado, en donde el paradigma de la felicidad es la acumulación o el bienestar exclusivamente económico en un estatus social determinado.

P.: ¿Un empresario puede transformarse en un líder social?

J.C.R.: Sí, claramente. Hoy hay una sincronía en eso; en el pasado era imposible pensarlo excepto por ciertos empresarios emblemáticos que al final de su carrera productiva quizá hacían beneficencia social. Hoy el modelo es diferente, uno está activo como empresario y además desempeña un rol en la comunidad; ése es el cambio.

P.: ¿Y en qué porcentaje sucede eso en la Argentina?

J.C.R.: Es difícil precisar en porcentajes. Lo que yo veo es que los que están tomando roles activos están seteados con este modelo mental, son los que están comenzando a trascender y después vendrán otros que toman el ejemplo y traccionan. Hay un efecto con-

tagio virtuoso que se comienza a dar.

P.: ¿El cambio se dará entonces según quién dirija y el tamaño de la empresa?

J.C.R.: Creo que el tenor de las personas que están liderando una organización es lo que produce el click para que esta organización se transforme. Puede ser que haya otros que sean agentes de cambio en la organización, pero un tipo que pone el cuerpo ayuda a la diferencia. Sobre todo en el mundo empresarial, que es estructurado y por definición duro; entonces que haya personas que empiezan a ser más multidisciplinarias en su forma de pensar hace que aparezcan compañías que se diferencian de las otras.

P.: Con la cantidad de problemas que tienen hoy los empresarios, ¿los ves preocupados por ser además líderes sociales?

J.C.R.: Lo que es cierto es que si tenés una condición de entorno que tiene cierta inestabilidad y si estás apremiado en tu operación diaria, la energía se consume en eso y se va a reducir la capacidad de actuar con una mirada más amplia. Además, el miedo, la incertidumbre y la inestabilidad son una barrera para el cambio.

P.: En una charla citaste al Papa, que dice que las disputas de poder y gerenciar en el corto plazo no generan evolución. ¿Eso es lo que reproduce el empresario argentino?

J.C.R.: Quizá sí. Lamentablemente quizá estamos embebidos en eso; a mí me pasa también. Si yo sé que tengo que juntar tanta plata por mes para poder cubrir todas mis obligaciones, que es una preocupación que hoy tengo, hay mucho tiempo que uno está en eso seteado y ahí te juega en contra. Pero lo que dice el Papa va más allá, porque se puede tener una situación coyuntural que tengas que gestionar en el corto plazo, pero esto no puede ser permanente, porque sino no invertís, no generás condiciones diferentes para la gente, no vas a tener un rol activo en la sociedad.

P.: En cuanto al género, ¿las mujeres tienen otra manera de liderar?

J.C.R.: Creo que sí, y cada vez que me relaciono más con este paradigma de gente diferente es donde hay más mujeres. La inteligencia emocional de la mujer es muy interesante, está seteada en la otredad, es mucho más desapegada de los roles que el hombre porque siempre tiene alguien al cuidado de su persona, son las que cuidan de nosotros. Además, pueden leer las necesidades del otro naturalmente y eso ponerlo al servicio de una organización y en el tipo de management hace que todo funcione mejor.

P.: ¿Y cuáles son los valores que no deberían ser negociables?

J.C.R.: Hoy no hay códigos morales que nos pueden imponer valores. En el pasado eran las religiones o la fuerza del Estado. Hoy los valores se recrean en la subjetividad del individuo. En el mundo empresario hay valores no negociables como la integridad, la ética, el respeto de las leyes, el bienestar de las personas que trabajan con uno. Para mí esto es clave.

P.: ¿Qué mensaje compartís con las personas que acuden a tus charlas de liderazgo?

J.C.R.: Uno tiene que liderar a partir de la autenticidad, de lo que siente realmente, no pretender actuar como alguien o copiar el modelo de otro; esto no tiene receta. Mi sugerencia es primero destacar que todos podemos ser líderes sin la necesidad de tener un cargo. Liderar es proponer algo distinto, desarrollar una idea, llevar adelante un proceso. Lo segundo, ser líder implica declararse vulnerable porque eso te habilita a desapegarte del rol y a aprender cada vez más; una persona que no reconoce su vulnerabilidad no está abierta al aprendizaje. Tercero es entender que somos parte de un sistema, que las grandes ideas se desarrollan en equipo, no con la genialidad de uno solo y lo último, es estar abierto a la escucha y al contacto con el otro.

P.: ¿Por qué el liderazgo es importante para el cambio?

J.C.R.: Hay que cambiar los liderazgos para generar sociedades con mayor bienestar. Necesitamos un mayor bienestar como sociedad y como mundo. Esto te lleva a replantear el modo de liderar las instituciones y los procesos. El tema es que hay que avivar a los que tiene capacidad de decisión.