“Las pymes locales tenemos que hacer malabares”

Edición Impresa

La frase es de Diego Meischenguiser, presidente de Perramus. “Será la cuarta generación la que piense en abrir las fronteras”, asegura el nieto del fundador de una de las marcas más emblemáticas del mercado local.

Suele decirse que sólo el 40% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación. Y apenas 3 de cada 20 compañías sobreviven a los nietos. Pero toda regla tiene una excepción, y Diego Meischenguiser puede dar fe de ello. "Nací y me crié con ese estigma. Conozco muchísimos casos que terminaron chocando el negocio. El secreto es amar lo que hacés", asegura el presidente de Perramus.

Para conocer la historia de la marca es necesario retroceder casi cien años. A inicios de la década del 20, la Argentina recibe una oleada de importación de telas procedentes del Viejo Continente. De la localidad galesa de Perram llegan los primeros rollos de gabardina de lana que Don Marcos Meischenguiser (abuelo de Diego y fundador de la compañía) utilizó para confeccionar los primeros abrigos impermeables que salieron a la venta en el año 1922, en el tradicional local de Sarmiento y Maipú, en pleno microcentro porteño.

"La marca fue posicionando sus productos en diferentes tiendas, logrando instalar en el imaginario colectivo un sinónimo del buen vestir. En la década del 90 la propuesta comercial se enriqueció a partir de la incorporación de nuevos diseños. En el año 2000 se llevó adelante un proceso de cambio de imagen que posibilitó una renovación, saliendo del concepto del impermeable e incorporando una gran variedad de productos, tanto en camperas como en la línea de tapado y abrigos, continuando con especialización en prendas outwear", cuenta el empresario, economista de profesión.

Periodista: ¿Cómo fue su recorrido en la empresa desde aquellos años de adolescente a la actualidad?

Diego Meischenguiser: Mi primer función fue la de vendedor, a los 18 años. Mientras estudiaba una licenciatura en economía, fui detectando necesidades que faltaban en el mercado. Fue así que empezamos a desarrollar nuevos productos y a ampliar la colección, siempre vendiendo en negocios multimarca. Ahí comencé a pensar en algo propio y pensé: está la marca de mi abuelo. Estaba un poco avejentada, había que sacarla del baúl de los recuerdos, pasarle el plumero, ponerla linda y salir a la cancha. Yo había aprendido mucho sobre posicionamiento de marca y empecé en ese proceso en plena salida de la convertibilidad.

P.: Toda crisis ofrece oportunidades.

D.M.: Sin dudas era una buena oportunidad. Empecé a trabajar en la imagen de marca, en cómo vender los productos, en el rediseño de las prendas. Comprendí la importancia del packaging, del logo. Y entendí que hacían falta locales propios a la calle, entonces nos embarcamos en ese proyecto en el año 2005. Reformar la antigua casa Perramus de mi abuelo con toda una imagen nueva fue un punto de inflexión muy fuerte. Las ventas se dispararon y eso nos dio ánimo para seguir abriendo nuevos locales hasta llegar a tener el día de hoy 10 casas exclusivas. Posteriormente comenzamos a trabajar el sistema de franquicias, que hoy suman 8. A eso hay que sumarle unos 250 locales multimarca que trabajan nuestros productos.

P.: ¿Por qué apostar a locales franquiciados?

D.M.: Las franquicias tienen sus pro y sus contras. Es un lindo modelo de negocio para alguien que está en relación de dependencia, una forma de emprender, porque uno se apropia de una marca conocida y eso tiene un alto valor agregado.

P.: ¿En cuanto tiempo recupera el capital un franquiciado?

D.M.: Tiene que ver mucho con la plaza y el nivel de inversión. No es lo mismo un local de 60 metros cuadrados que uno de 200. Lo ideal sería que una inversión se pueda recuperar entre 18 y 24 meses.

P.: Uno de los fallos más comunes entre las empresas familiares es la ausencia de planificación, sobre todo en lo que se refiere a la sucesión. ¿Cómo fue en su caso?

D.M.: Justamente todo lo contrario. La planificación es una de las claves en la gestión del negocio. En el año 2005 la empresa comienza a vivir una verdadera expansión. De tener solo un local, comenzamos a inaugurar negocios en algunos shopping y lugares estratégicos de la Ciudad, de la Costa y de las provincias de Córdoba y Santa Fe. A los pocos años lanzamos la franquicia. Hace alrededor de 5 años abrimos nuestra fábrica. Y en 2012 inauguramos nuestro primer local en el exterior, en Punta del Este, Uruguay.

P.: Por lo que cuenta, las esquirlas de la coyuntura no parecen haber golpeado a Perramus.

D.M.: Estamos conformes. La devaluación crea ganadores y perdedores. Si bien no es favorable en términos de inflación y poder adquisitivo, resulta positiva para el sector textil porque no tiene un impacto al 100% de los costos como en otros sectores.

P.: ¿Más allá del impacto, donde está el beneficio?

D.M.: La gente no utiliza sus ahorros para viajar al exterior, para comprarse un auto o una casa, esos ahorros los vuelca en comprar ropa o ir a comer afuera. Para el sector textil y el gastronómico esta es una excelente oportunidad para crecer. En nuestro caso se han presentado oportunidades para tomar posesión de locales que en momentos de bonanza no están disponibles.

P.: Para una marca tan arraigada y tradicional: ¿es un desafío seducir a nuevos consumidores?

D.M.: Perramus tiene mucho amor, tiene afecto. Nuestros clientes la relacionan con sus abuelos, sus padres. Muchísima gente llega a nuestros locales para contarnos historias familiares. Mi gran desafío es cambiar el target de edad de nuestros consumidores. Seducir a un público mucho más joven. En función a nuestras estadísticas vemos que ese objetivo se está cumpliendo.

P.: El imaginario popular cree que Perramus es una marca cara. ¿Es así?

D.M.: Es verdad. Históricamente la marca estuvo posicionada con productos muy premium, orientado a un target muy alto. Nosotros consideramos que había que expandirse en ese sentido. Así fue que logramos aumentar la producción para bajar los costos. Fuimos optimizando la estructura productiva, y esa sinergia de mayor volumen hizo que los resultados fueran muy satisfactorios.

P.: ¿Cómo hace para cumplir con los objetivos trazados de venta y rentabilidad en un contexto inflacionario?

D.M.: El último año los objetivos de ventas los vamos a cumplir, lo que no vamos a cumplir definitivamente son los objetivos de rentabilidad. Con suerte vamos a terminar empatados.

P.: ¿Es Perramus una marca de estación?

D.M.: Uno de los objetivos es desestacionalizar la marca. Es un producto muy fuerte en invierno, necesitamos posicionar una como algo más integral. Tenemos que lograr que la facturación del verano sea más fuerte lo que es. Hay que mejorar la propuesta comercial en lo que no somos especialistas, manteniendo la excelente relación precio-calidad.

P.: ¿La marca es más masculina que femenina?

D.M.: La marca en sus orígenes era más masculina que femenina pero hoy es al revés. El 60% de la facturación es de las mujeres.

P.: ¿Cuál es la facturación prevista para este año?

D.M.: Vamos a terminar facturando 360 millones de pesos. Es un crecimiento del 25% con respecto al año pasado.

P.: ¿Cuál es su mayor virtud como líder?

D.M.: Dejar hacer, dar seguridad al resto para que trabajen tranquilos, respetar el trabajo del equipo. Delegar.

P.: ¿Su mayor defecto?

D.M.: Muchas veces me meto en donde no debo. Desarmando lo que está armado. Todos los que tenemos una pyme nos enfocamos más en hacer que en dirigir. Y mi gran desafío es empezar a dirigir más que hacer. Hace 4 años empecé un proceso de profesionalización de la empresa y eso me ayuda mucho a reconfigurar la estructura, a definir funciones, a generar los mandos medios que necesitábamos. Hoy ya tenemos conformado una mesa chica, dónde tenemos un tablero de control y armamos objetivos más de mediano y largo plazo.

P.: ¿Cómo ve el rumbo de la economía?

D.M.: La situación es complicada. Hay que ajustar muchas cuentas, sobre todas las externas y eso tiene un costo. Vamos a seguir en un entorno recesivo, con pérdida del poder adquisitivo. Es muy difícil operar con tasas de interés al 40%, es difícil tratar de financiar a los clientes porque se alargan los plazos de pago, es una situación compleja. Las reglas son poco claras. Yo armé una fábrica porque parecía que se cerraba la economía y había que producir y ahora vamos de nuevo a la apertura económica y hay que traer todo de afuera. Las pymes argentinas tenemos que hacer malabares todo el tiempo. Hoy hay que pensar a la pyme como una empresa flexible.

Dejá tu comentario