Innovación en sitios remotos: inauguran en Neuquén planta de elaboración y logística de $2.000 millones

Grupo L refuerza su estrategia de vinculación con proveedores locales y se prepara para ampliar su capacidad de servicios en Vaca Muerta y otras cuencas del país.

Walter Ardison, de sitios remotos de Grupo L, dijo que la nueva planta de Centenario les permitirá duplicar o incluso triplicar la capacidad producción de viandas.

Grupo L continúa consolidando su presencia en el sector energético y minero con la próxima inauguración de su nueva planta de elaboración y centro logístico en Centenario, Neuquén, prevista para diciembre. Este proyecto, que incluye un laboratorio propio y un centro de formación, responde a la estrategia de la compañía de convertirse en un actor local clave, priorizando la sustentabilidad, la eficiencia y el desarrollo de proveedores regionales.

La nueva instalación permitirá estandarizar la producción de alimentos y servicios en sitios remotos, optimizando la logística y mejorando la capacitación del personal, al tiempo que fortalece su vínculo con las comunidades locales.

Según Walter Ardisone, gerente de operaciones de sitios remotos, la compañía está preparada para triplicar su capacidad actual de servicios en Vaca Muerta y expandirse a nuevos proyectos de petróleo, gas y minería en el país.

Grupo L produce 72 millones de raciones de comidas cocidas por año y unas 158 millones de raciones en crudo para 2.500 sitios donde llegan con alimentos. Pero además en 1.000 locaciones brindan servicios de limpieza.

Periodista: ¿Cuáles son las principales perspectivas de Grupo L hoy en sitios remotos, y qué novedades tienen?

Walter Ardisone: Hoy el gran desafío y la gran oportunidad está en Vaca Muerta. Por eso estamos por inaugurar en diciembre una planta de elaboración con centro logístico, laboratorio y centro de formación en Centenario. Este proyecto refleja nuestra apuesta a transformarnos en una empresa local, enfocada en la sustentabilidad, desarrollando proveedores de la zona, lo que además nos permite ser más eficientes y ofrecer mejores precios, fortaleciendo alianzas que benefician a todos.

Periodista: ¿Cuál es la inversión total en la nueva planta y cómo se encuentra su ejecución?

W.S.: La inversión total es de $2.000 millones. Actualmente ya inauguramos la parte logística, que incluye todas las habilitaciones, y seguimos ejecutando el resto de la obra. La fecha de finalización está prevista para diciembre, y esperamos obtener todas las habilitaciones necesarias en corto plazo.

Periodista: ¿Qué capacidad tendrá la planta y qué servicios ofrecerá?

W.S.: La planta está diseñada para producir aproximadamente 2.000 viandas diarias, destinadas a sitios sin comedor. Además, podrá soportar 3.500 servicios de Cook and Chill, estandarizando la producción y facilitando la capacitación del personal. Actualmente damos 1.500 servicios en sitios remotos en Vaca Muerta y otros 1.000 en la Patagonia, y la planta nos permitirá duplicar o incluso triplicar esa capacidad.

Periodista: ¿Cuáles son los principales desafíos logísticos de abastecer sitios remotos?

W.S.: Lo más complejo es garantizar stock mínimo de 30 días y planificar compras con tres meses de anticipación. Además, la logística puede involucrar viajes de hasta 2.000 kilómetros por ruta, y en sitios offshore, la coordinación con el movimiento de grúas es crítica. Todo debe sincronizarse con la actividad del cliente, porque cualquier retraso impacta directamente en el servicio.

Periodista: ¿Cómo visualizan las oportunidades a futuro en Vaca Muerta y otros proyectos?

W.S.: Vaca Muerta sigue siendo nuestra prioridad. Una vez consolidada la planta en Centenario, la idea es expandirnos a otras operadoras que no tienen comedores in situ, ofreciendo viandas y servicios de facility y limpieza. Creemos que podemos triplicar la capacidad actual sin problemas. También vemos oportunidades en minería y gas, donde seguimos aplicando nuestro modelo de desarrollo de proveedores locales y compromiso con la comunidad.

Periodista: ¿Cómo impactó la pandemia en los servicios de Grupo L y qué aprendizajes surgieron?

W.S.: La pandemia nos obligó a adaptarnos rápidamente, especialmente en Río Grande, donde reescribimos todos los protocolos de manipulación de alimentos y los presentamos al gobierno, a clientes y a nuestra competencia. Gracias a eso, pudimos seguir operando en la industria y consolidar la planta allí. Uno de nuestros clientes, que hoy recibe 1.800 servicios diarios, nunca volvió al esquema convencional de distribución, lo que demuestra que la eficiencia y la seguridad generada durante la pandemia se transformaron en una ventaja competitiva sostenible.

Periodista: ¿Cómo se construye la relación con las comunidades locales y cuál es el impacto en el negocio?

W.S.: Para nosotros es clave transformarnos primero en una empresa local antes de ganar contratos. Esto implica comprometerse con la comunidad: por ejemplo, en Catamarca compramos la producción de cebolla a productores locales, desde la semilla hasta la cosecha, y luego distribuimos esos productos en toda la compañía. Cumplir estos compromisos genera confianza, fortalece la economía regional y asegura que, cuando crecemos, la comunidad nos vea como un aliado confiable. Esta estrategia de asociativismo y responsabilidad social es parte de nuestro modelo de triple impacto y marca la diferencia en la consolidación de nuevos proyectos.

Periodista: ¿Qué diferencias encuentran entre operar en petróleo y minería?

W.S.: Ambos comparten el desafío de trabajar en sitios remotos y convivir intensamente con clientes y equipos. La diferencia principal está en el tipo de negocio: en minería trabajamos con personal gastronómico especializado; en petróleo, transformamos petroleros en gastronómicos, generando pasión por el servicio y una experiencia de calidad para el cliente. Además, las escalas son distintas: minería puede involucrar miles de personas, mientras que petróleo suele ser de cientos.

Periodista: ¿Cómo abordan la competencia entre proveedores locales y nacionales en los proyectos de minería y energía?

W.S.: Nuestra estrategia es asociarnos con empresas locales para transformarnos en un actor regional. Esto implica trabajar con comunidades, respetar compromisos y desarrollar proveedores locales a largo plazo. Por ejemplo, en Catamarca compramos semillas a productores locales y luego distribuimos sus productos, fortaleciendo la economía local y cumpliendo con nuestro modelo de triple impacto: económico, social y ambiental.