"En épocas de crisis, es importante no perder de vista el largo plazo"

En una nueva edición del ciclo Ámbito Debate, CEOs de diferentes compañías de renombre internacional contaron sus experiencias y los aprendizajes que dejó transitar la pandemia, con el ojo puesto en lo que viene.

Del primer panel participaron Martín Ticinese (Quilmes); Martín Galdeano (Ford Argentina); Pablo Martín Godoy (Club Med); y Gabriela Pittis (Takeda, Área SAM).

Mariano Fuchila

Un nuevo encuentro del ciclo Ámbito Debate reunió a los número uno de grandes empresas, quienes compartieron sus experiencias al frente de las organizaciones en una época marcada por la crisis generada de la pandemia. Sus principales desafíos, los aprendizajes y lo que imaginan para el futuro cercano, fueron alguno de los tópicos tratados durante la primera charla de la jornada.

Del primer panel participaron Martín Ticinese, Presidente de Cervecería y Maltería Quilmes para Argentina y Uruguay; Martín Galdeano, President & CEO Ford Argentina; Pablo Martín Godoy, Director de Argentina y países hispánicos de América del Sur de Club Med; y Gabriela Pittis, CEO & Presidente de Takeda, Área SAM (Cono Sur, Región Andina, México, Centro América y Caribe).

"Lo que nos funcionó fue, como equipo, tener un pie en el presente para manejar la crisis, pero no perder de vista el largo plazo. Seguir trabajando en la transformación digital y cultural", comentó Galdeano.

Al analizar cómo fue liderar una organización en un contexto como el actual, signado por el Covid, Pittis señaló: “Para nosotros, y para todas las empresas farmacéuticas, el proceso de pandemia fue estar en el número uno de la agenda. La industria tuvo un rol preponderante en la carrera para buscar un tratamiento o una vacuna. Todos nos volvimos expertos, lo cual es buenísimo, para traer la salud al tope de la agenda. Fue un periodo totalmente activo, donde seguimos trabajando intensamente. Además, se dio algo sin precedentes en el sector, que fue una actitud colaborativa. Muchas de las vacunas y los esfuerzos que se hicieron, pusieron en alianzas a compañías que hasta ese momento competían. Fue un periodo súper activo ya que, a la vez, teníamos a toda la gente en casa. Liderar esto fue liderar con picos y valles de incertidumbre, de mucha ansiedad, y ponerse en los zapatos del otro. Esto hizo que podamos transitar este periodo de manera saludable”.

"La industria tuvo un rol preponderante en la carrera para buscar un tratamiento o una vacuna. Todos nos volvimos expertos, lo cual es buenísimo, para traer la salud al tope de la agenda", contó Pittis.

Por su parte, Galdeano remarcó: “Manejar la crisis que nos planteaba la pandemia fue un trabajo enorme. Tuvimos que parar las plantas y volver a arrancar la producción, fue todo un desafío. Lo que nos funcionó fue, como equipo, tener un pie en el presente para manejar la crisis, pero no perder de vista el largo plazo. Seguir trabajando en la transformación digital y cultural. Lo mejor que podemos hacer como equipo de liderazgo es estar preparados para el día después de la pandemia. Eso fue lo que nos hizo mejorar como equipo”.

“Creo que nadie esperaba la pandemia. Se hablaba de cosas que podían pasar, pero es algo que nos tomó por sorpresa a todos, y fue de un día para otro. No se podía ni siquiera elaborar. Lo que me parece que ayuda, al tener en cuenta la historia, es la resiliencia de una compañía como la nuestra. En sus 130 años en el país, la empresa se fue adaptando a las situaciones de cada momento”, contó por su parte Ticinese, quien agregó: “En la pandemia, lo que pasó fue que reinó la incertidumbre total. En ese camino, como líderes, un poco solos nos sentimos. Porque tenés la soledad del CEO, porque sos el último que toma la decisión y estás con tu conciencia, con lo que tenés que hacer. Ahí lo más importante es definir prioridades claras”.

Turismo, entre los más perjudicados

El turismo fue uno de los sectores más afectado por las restricciones globales durante la pandemia. En ese sentido, Godoy contó cómo fue su experiencia al frente de la firma Club Med: “Fue la primera vez en 70 años de historia de la compañía que estuvieron todos los Village cerrados al mismo tiempo. Aún no tenemos la sensación de que terminó. Pero para la industria nuestra, fue la parálisis total de la operación. Además de no poder vender, tuvimos que devolver las ventas de los compromisos de los meses previos. Toda la industria de viajes estuvo en esta situación. Con la dificultad adicional de que nada de lo que podíamos hacer dependía de nosotros. Pero ayudó el espíritu que Club Med cultiva en sus colaboradores. Nosotros tenemos un espíritu colaborativo, un espíritu de trabajo en equipo, y el foco nuestro fue en la salud. Tuvimos que hacer una reconversión total de nuestra operación, sin perder el espíritu. Lo hemos logrado, trabajamos mucho, y durante este año y medio fue un trabajo gran de contención”

"Tuvimos que hacer una reconversión total de nuestra operación, sin perder el espíritu. Lo hemos logrado, trabajamos mucho, y durante este año y medio fue un trabajo gran de contención”, sostuvo Godoy.

Al referirse a las oportunidades que brindó una crisis global como la pandemia, también con foco puesto en el futuro, Pittis remarcó: “En nuestro sector, veníamos rezagados en la transformación digital, si se compara con otras industrias. La pandemia aceleró la transformación digital, lo que fue buenísimo. Que se pueda dar atención médica online, fue un gran avance. Internamente, a diferencia de otras compañías, nos agarró bien parados a nivel de infraestructura. La gente podía estar totalmente conectado desde el 16 de marzo de 2020. Sí cambió la interacción con los interlocutores externos. Lanzamos productos durante la pandemia, de manera totalmente virtual. Creo que muchas de esas cosas van a quedar. Ojalá así sea. Muchos procesos que gracias a la digitalización se aceleraron o se hacen más eficientes. Tenemos que trabajar con sistemas de salud para que sean más sustentables. Y ahorrar costos ayuda a esa sustentabilidad. Ojalá que parte de esos aprendizajes queden”.

Presente y futuro

Justamente, al trabajar para pasar la crisis pero pensando en lo que viene, Galdeano hizo mención al trabajo que hicieron desde Ford. “La dualidad sobre cómo manejabas la pandemia y seguías teniendo un pie en el futuro, fue clave. En el medio de la pandemia, seguimos trayendo modelos para continuar electrificando nuestro portafolio”, remarcó el directivo de Ford, quien detalló: “El auto del futuro es un auto eléctrico. También va a ser autónomo e híper conectado. Hay que administrar la crisis, pero hay que tener el ojo en el futuro. Ese futuro era seguir trabajando en los distintos programas de productos. Y eso lo podés hacer cuando tenés un equipo que está mirando las dos cosas. No se puede descuidar el largo plazo”.

“La mirada de largo plazo y estar cerca del cliente, fue la combinación que nos sacó adelante”, afirmó Ticinese,

“La mirada de largo plazo y estar cerca del cliente, fue la combinación que nos sacó adelante”, sostuvo por su parte, Ticinese, quien subrayó: “Estando cerca del consumidor, logramos elaborar propuestas en poco tiempo. Combinándolo con la mirada a largo plazo, usamos la pandemia y no perdimos el tiempo para redefinir la visión de la compañía. Queremos dejar de ser una firma tradicional de bebida para ser una plataforma con marcas y servicios. Fue lo que usamos y redefinimos durante la pandemia. Sin colaboración es imposible lograrlo. Más allá de que el impacto del consumo fue brutal”.

El ciclo Ámbito Debate reunió a los número uno de grandes empresas, quienes compartieron sus experiencias al frente de las organizaciones en una época marcada por la crisis generada de la pandemia.

“En nuestro caso, la transformación fue en etapas. En una primera etapa nos imaginamos que el producto tenía que cambiar sin perder la esencia. Después nos fuimos dando cuenta que el producto no tenía que transformarse tanto como esperábamos y que esas operaciones son sostenibles. Por ejemplo: Club Med es el inventor del buffet, que justamente no puede aplicarse en pandemia. Entonces, se rediseñó y se transformó en un ‘buffet asistido’. Tal vez un buffet tenía 20 opciones distintas de comida y pasó a tener diez. Pero esos diez platos son de mejor calidad, con mejor presentación, y mejoramos la merma. Porque generalmente uno tendía a servirse más de lo que terminaba comiendo”.