"Liderar en el escenario actual es complejo, dinámico y muy desafiante"

Cómo es comandar compañías importantes en un contexto difícil y qué enseñanzas dejó la pandemia, fueron algunos de los temas abordados durante el segundo panel de Ámbito Debate.

Del segundo bloque, moderado por Ariel Basile, participaron Andrea Grobocopatel, CEO de Resilencia SGR y Presidenta de Fundación FLOR; Romina Parquet, CEO y Founder de CIMC Delfin Group; Federico Pastori, CCO de Flybondi; y Joaquín Salgueiro, CEO Organfur S.A.

En una nueva edición del ciclo Ámbito Debate, CEOs de diferentes empresas analizaron el presente de sus compañías, en un contexto complejo tanto a nivel local como internacional. Del segundo bloque, moderado por Ariel Basile, participaron Andrea Grobocopatel, CEO de Resilencia SGR y Presidenta de Fundación FLOR; Romina Parquet, CEO y Founder de CIMC Delfin Group; Federico Pastori, CCO de Flybondi; y Joaquín Salgueiro, CEO Organfur S.A.

Liderar en el contexto actual, coincidieron, no es sencillo. “Es complejo, dinámico y desafiante, sin duda. En nuestro caso, si le sumamos que gestionamos un plan de crecimiento muy ambicioso, esto le agrega una cuota de vértigo importante”, señaló Pastori. “Siempre Argentina es un desafío constante para todos los que dirigimos compañías”, coincidió al respecto Parquet.

“Siempre Argentina es un desafío constante para todos los que dirigimos compañías”, afirmó Parquet.

Por su parte, Salgueiro explicó: “Nosotros que trabajamos con los cruceros y la industria del turismo, vemos que es difícil planificar los números que generamos. Sí podemos definir un norte. Para eso, es importante armar esquemas flexibles. Es muy difícil estimar concretamente la demanda, pero de alguna manera es importante movernos hacia el norte que queremos ir. Para eso es vital dar un espacio en la agenda planificada para la agenda emergente”.

En ese sentido, tener una mirada a largo plazo “es un esfuerzo grande”. “Tiene que ser la dinámica de trabajo. Pero naturalmente, hay un centro de gravedad que nos va a llevar a la agenda emergente”, remarcó Salgueiro.

“Son días de tensiones permanentes. La tensión existe en el día a día. Pero cuando hay cosas que no se pueden modificar en el mundo, es momento de mirarse hacia adentro. Y mirar el largo plazo es fundamental. Pensando cómo colaborar en el medio ambiente y cómo trabajar con la inclusión social. Tengo recuerdos de otras crisis y lo que decidíamos era no perder tiempo en analizar cada cosa, porque los cambios son permanentes. Entonces sí mirábamos hacia adentro”, sostuvo por su parte Grobocopatel, quien agregó: “En las empresas familiares, recomiendo mirar el protocolo, si conviene incorporar directores externos. Hay que poner en la agenda en el largo plazo y cómo vamos a trabajar en la inclusión social que se necesita. Y el ‘gobernance’ es fundamental, te hace ser sustentable. Es lo que permite crecer y tener socios”.

"Nuestro éxito, que salimos líderes del mercado de la pandemia, fue convertir la angustia en aspectos positivos. Y todo este tiempo fue productivo, porque logramos construir los sistemas tecnológicos que hoy nos permiten ser los numero uno. Y la pandemia fue un tiempo útil para poder lograr los objetivos”, remarcó Salgueiro.

Al respecto, Grobocopatel contó cuáles son los objetivos de la Fundación FLOR: “La Fundación FLOR quiere mejorar los liderazgos y las organizaciones. Una forma es cultivar los cambios positivos que queremos ver. Lo que sí se puede hacer. Y trabajar para que haya más líderes que entiendan que la diversidad es creatividad, innovación. Cuando te sentás con gente distinta, es cuando sos más creativo. Eso procuramos que suceda en FLOR. Creemos que esa es la forma que tenemos de colaborar frente a estos cambios políticos y económicos”.

“Respecto al transporte, la logística y el comercio exterior, que es a lo que se dedican las empresas que lidero, todos los días hay desafíos diferentes. En los últimos años el sector fue muy golpeado por las restricciones a la importación y las diferentes problemáticas para la exportación. Los desafíos los tenemos como algo del día a día”, remarcó Parquet, quien detalló: “La importancia que tiene la logística en todo lo que hacemos a diario. La logística es muy importante, está en todo lo que tocás. Todos los productos, antes de estar en góndola, alguien ante los transportó. No es un tema de empresarios, es un tema de los usuarios”.

"Sin liderazgo no hubiésemos pasado una de las etapas desafiantes que pasó el turismo, con los aviones por muchos meses en tierra. Y sin liderazgo no hubiéramos pasado de una etapa de supervivencia a una etapa de crecimiento”, subrayó Pastori.

En este escenario desafiante, el rol del líder es fundamental. “Siempre digo que hay que ir más rápido, más alto y más fuerte. No te podés cansar, ni estresar. El secreto es que cuando hay problemas, lo que hay que hacer es trabajar más. Estar firme ante todo desafío que se presente e ir avanzando pese a todo. Nosotros, pese a las crisis, siempre tuvimos trabajo porque simplemente seguimos trabajando”, resaltó Parquet.

“El liderazgo es clave, esencial. Y la pandemia nos dejó muchos aprendizajes. Entendimos que el liderazgo es 360 grados. Sin liderazgo no hubiésemos pasado una de las etapas desafiantes que pasó el turismo, con los aviones por muchos meses en tierra. Y sin liderazgo no hubiéramos pasado de una etapa de supervivencia a una etapa de crecimiento”, subrayó Pastori.

"Cuando hay cosas que no se pueden modificar en el mundo, es momento de mirarse hacia adentro. Y mirar el largo plazo es fundamental", comentó Grobocopatel.

Justamente, sobre el impacto de la pandemia al sector del turismo en general y de los cruceros en particular, Salgueiro sostuvo: “La industria de cruceros fue de lo último que pudo volver a operar en la pandemia. Nos tocó facturar cero, nos tocó trabajar para contener gente que estaba angustiada. En este contexto, con proveedores desbordados, fue muy importante para nosotros lograr una comunicación horizontal con el equipo, ser transparentes. Hablamos con la gente a diario. Siempre tratamos de convertir la angustia en algo constructivo y positivo. Nuestro éxito, que salimos líderes del mercado de la pandemia, fue convertir la angustia en aspectos positivos. Y todo este tiempo fue productivo, porque logramos construir los sistemas tecnológicos que hoy nos permiten ser los numero uno. Y la pandemia fue un tiempo útil para poder lograr los objetivos”.

“Queremos liderazgos responsables, que cuiden las personas, el ambiente. Que motiven, que sean empáticos y se pongan en lugar de las personas. Frente a las dificultades, tratar de ponerse en el lugar de otro. Son liderazgos facilitadores, acompañan y cuidan. Piensan positivamente. Es lo que tratamos de preservar, que piensen en grande pero que sepan que se hacen paso a paso”, graficó Grobocopatel.