En un escenario marcado por la irrupción de la inteligencia artificial (IA), la apertura económica y la necesidad de competir en mercados cada vez más globales, las escuelas de negocios enfrentan el desafío de formar líderes capaces de conducir organizaciones en un contexto de transformación permanente. Ámbito entrevistó a Carolina Dams, Decana de IAE Business School, quien cuenta con unas sólida formación como contadora pública, MBA por London Business School y doctora en Dirección de Empresas por el IAE. Además de su trayectoria académica, desarrolló una extensa carrera vinculada al ecosistema emprendedor: fundó una consultora especializada, creó un fondo de inversión ángel para startups tecnológicas y participó como mentora e inversora en proyectos de innovación y emprendedurismo.
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Carolina Dams, decana de la IAE Business School: "Desde el primer día, el emprendedor argentino tiene que pensarse para el mundo"
¿Qué tipo de líderes demandan hoy las empresas? En la entrevista con Ámbito, la decana de IAE Business School habló del nuevo perfil ejecutivo, la transformación de las escuelas de negocios y el auge de la IA. También dio sus perspectivas sobre el lugar que ocupa Argentina en el mapa emprendedor.
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La decana del IAE Business School, CArolina Dams, analizó cómo la inteligencia artificial está redefiniendo el liderazgo, qué buscan hoy las empresas en sus ejecutivos, el potencial del ecosistema emprendedor argentino y las oportunidades que abre el nuevo escenario económico.
En ese escenario, el IAE Business School, la escuela de negocios de la Universidad Austral, se consolidó como la única institución argentina presente en los rankings globales de educación ejecutiva del Financial Times y figura entre las 30 mejores del mundo en programas diseñados a medida para empresas. Dams analizó cómo cambió el perfil de los líderes que demandan las empresas, el valor diferencial de los ejecutivos argentinos, el crecimiento del ecosistema de startups, el impacto de la inteligencia artificial en la formación ejecutiva y las oportunidades que se abren para hacer negocios en una Argentina que busca consolidar un nuevo modelo económico e insertarse con mayor competitividad en el escenario global.
"El desafío local estará en la transición y reconversión de los sectores industriales tradicionales"
Periodista: A modo de radiografía de lo que pasa tanto en el país como a nivel global, ¿cuál es su visión de los negocios hoy?
Carolina Dams: Hoy vivimos en un mundo cada vez más incierto, marcado por tensiones geopolíticas y una revolución tecnológica impulsada por la inteligencia artificial. Esos son los dos grandes fenómenos globales: una incertidumbre creciente y una velocidad de innovación abrumadora. Ese contexto influye sobre una Argentina que atraviesa una transformación radical en las capacidades que necesitan los líderes para competir. Veníamos de jugar con reglas de un mercado cerrado, con muy poca competencia y fuertes restricciones cambiarias, donde el CFO tenía un rol preponderante de gestión de caja. Hoy el escenario es completamente distinto.
El foco ya no está en la caja, sino en la planta, en las operaciones y en la tecnología, con el objetivo de lograr que los productos y servicios sean verdaderamente competitivos tanto hacia adentro como hacia el mundo. Veo un momento de cambio muy positivo, impulsado por sectores con enormes ventajas gracias a la riqueza del país, como la minería, petróleo y gas, que presentan oportunidades gigantescas para recibir inversiones y generar las divisas que el país necesita. No obstante, estos procesos de transformación institucional y macroeconómica requieren tiempo y, sobre todo, estabilidad y previsibilidad de largo plazo. Cada vez que el péndulo político cambia de dirección, el país retrocede muchos casilleros.
P.: ¿Cuáles son los principales desafíos y oportunidades para los negocios en la actualidad? ¿A dónde hay que mirar para entender este proceso?
C.D.: En la Argentina el camino de crecimiento está muy claro en energía y minería. Los grandes proyectos anunciados bajo el marco del RIGI concentran apuestas que en conjunto representan alrededor de u$s140.000 millones. Si bien no son sectores tan intensivos en mano de obra directa como la manufactura tradicional, generan un enorme efecto derrame de empleo indirecto en el resto de la economía. También pongo fichas en la economía del conocimiento, donde el sistema universitario argentino sigue demostrando una altísima calidad formativa. El desafío local estará en la transición y reconversión de los sectores industriales tradicionales, un proceso complejo muy concentrado en la provincia de Buenos Aires que requerirá un monitoreo cuidadoso del impacto sobre el empleo.
A nivel global, los desafíos están marcados por las tensiones geopolíticas y un fenómeno demográfico determinante del que ya se está ocupando el mundo y que empieza a dar señales incipientes en Argentina: la caída de la natalidad. Vivimos más años y con mejor calidad de vida, pero la reducción de los nacimientos modificará drásticamente las pirámides poblacionales y la estructura de los mercados. Con todos estos desafíos por delante, miro el mundo y, especialmente, la realidad de la Argentina con muchísimo optimismo.
P.: En ese contexto, ¿cómo se inserta la universidad y la academia?
C.D.: La academia, y particularmente una escuela de negocios, tiene que preparar a las personas para el contexto en el que viven y, si hace bien su trabajo, anticiparse para prepararlas para el futuro. Pensemos que un MBA dura aproximadamente 18 meses, y hoy 18 meses representan muchísimo tiempo. Debemos formar a los estudiantes para un entorno que exige capacidades tecnológicas para liderar organizaciones que quizá no sean tecnológicas, pero que inevitablemente serán atravesadas y transformadas por la tecnología.
Ese es el rol actual: preparar a líderes y futuros líderes acompañándolos bajo el concepto del lifelong learning, la necesidad de aprender y reinventarse constantemente. Leía recientemente que las capacidades profesionales tienen hoy una obsolescencia cercana a los tres años. Eso significa que debemos renovarlas permanentemente para no quedar desactualizados; lo que realmente enseñamos hoy es la capacidad de seguir aprendiendo durante toda la vida.
P.: ¿Qué buscan hoy las empresas en los profesionales y cómo se adaptan las escuelas de negocios para formar esos perfiles?
C.D.: Ese vínculo del mercado laboral, las empresas y las escuelas de negocios es fundamental. Las empresas participan activamente porque sus propios empleados y directivos cursan nuestros programas, y en las aulas del IAE el conocimiento se construye entre todos los participantes. El verdadero puente es la experiencia concreta del método del caso o de resolver problemáticas reales en conjunto.
Respecto de qué buscan las empresas, la formación tradicional del IAE en general management y su fuerte enfoque humanista siguen siendo diferenciales muy valorados, pero hoy toda esa formación está atravesada por la tecnología. Las organizaciones buscan líderes capaces de gestionar procesos de transformación profunda. En el instituto usamos el concepto de "AlI fit": comprender el impacto de la tecnología sobre tu industria para subirte a la ola y surfearla; si no lo hacés, desaparecés. Esto implica desarrollar muchas habilidades blandas o soft skills como empatía, curiosidad genuina, humildad y la capacidad de tomar decisiones en contextos de incertidumbre, convirtiendo el error en un proceso de aprendizaje.
P.: ¿Qué perfil tiene que tener hoy un líder? ¿Qué no le puede faltar?
C.D.: Lo primero es el "All fit", que no es simplemente saber usar herramientas tecnológicas o automatizar tareas, sino seguir permanentemente lo que ocurre, anticipar el impacto en tu sector y tener la agilidad para adaptarte rápido. Lo importante es comprender la tecnología estratégicamente y liderar un proceso de change management a una velocidad inédita.
Para eso hacen falta líderes muy empáticos, que escuchen con humildad y que entiendan que en todo cambio hay personas que sienten que pierden algo. En el IAE dictamos hace años una metodología basada en el liderazgo adaptativo llamada "Liderazgo, Conflicto y Coraje", que cobra más relevancia que nunca porque hoy nadie espera que el número uno tenga todas las respuestas. El líder actual es el que sabe hacer las preguntas correctas, escucha genuinamente a todos los stakeholders y comprende que estas capacidades se entrenan y se aprenden.
P.: Hay una idea muy instalada de que, si a alguien le va bien dirigiendo una empresa en Argentina, puede hacerlo prácticamente en cualquier parte del mundo. ¿Qué fortalezas tienen hoy los ejecutivos argentinos y por qué son valorados fuera del país?
C.D.: Creo que hay muchísimo talento argentino y es sumamente valorado en el mundo. Si hoy ocupás un puesto de liderazgo en una empresa con reconocimiento internacional, es muy probable que los headhunters te contacten para ofrecerte oportunidades en España, México, Uruguay o distintos países de la región. Lamentablemente, vivimos durante muchos años en escenarios de gran volatilidad, pero esa gimnasia obligada hizo que los ejecutivos argentinos aprendieran a desenvolverse con un enorme ingenio y creatividad en la incertidumbre.
La buena noticia es que, a diferencia de otras épocas donde la gente quería irse porque aquí no encontraba oportunidades concretas, hoy esa situación empezó a cambiar. Incluso hay muchos profesionales que viven en el exterior y están pensando en regresar porque disfrutamos de vivir en nuestro país. Los hechos muestran que no es una frase hecha: los argentinos tienen carreras globales muy exitosas.
"La pieza que todavía falta desarrollar más profundamente en Argentina es el mercado de capitales"
P.: ¿Cuál es su visión del ecosistema emprendedor argentino? ¿Qué perspectivas observás y qué te transmite la gente que pasa por el IAE?
C.D.: El ecosistema emprendedor argentino es reconocido a nivel mundial por los unicornios que ha generado y por emprendedores que realmente cambiaron industrias. Aquí tenemos una ventaja competitiva paradójica: como el mercado argentino es relativamente pequeño, el emprendedor está obligado a validar su proyecto localmente, pero desde el primer día tiene que pensarse para el mundo. En Brasil, por ejemplo, el tamaño de su mercado interno les permite crecer sin necesidad de internacionalizarse; en cambio, en Argentina, esa limitación nos obliga a nacer con una visión global.
Las nuevas generaciones de empresarios ya nacen con esa mentalidad, flexibilidad y capacidad de reconfigurarse permanentemente. Saben que si no desarrollan un potencial global, directamente no sobreviven porque no consiguen el financiamiento que necesitan de los inversores ángeles o los fondos de venture capital. Argentina cuenta con un ecosistema maduro gracias a instituciones como Endeavor, aceleradoras y redes de inversión que multiplican y acompañan esta cultura emprendedora.
P.: ¿Cree que ese ecosistema ofrece una base mucho más sólida para que un emprendimiento tenga mayores posibilidades de éxito respecto de lo que ocurría hace 10 ó 20 años?
C.D.: Sin dudas, el escenario cambió muchísimo porque logramos reunir a todos los actores necesarios para que el ecosistema funcione de manera robusta: emprendedores, mentores y financiadores. Además, existe un fenómeno muy interesante de derrame interno: empresas tecnológicas locales que comenzaron siendo startups hoy emplean a miles de personas que se forman en esa cultura y luego salen al mercado a crear sus propios emprendimientos, multiplicando la cadena. La tecnología, por su parte, redujo enormemente las barreras de entrada; hoy cualquiera con una computadora puede construir una solución escalable.
Quizás la pieza que todavía falta desarrollar más profundamente en Argentina es el mercado de capitales o un mercado secundario de participación accionaria. El inversor de riesgo entra a un proyecto con un horizonte de salida de aproximadamente ocho años, no se queda de por vida. Contar con un mercado de capitales más profundo permitiría que los emprendimientos más pequeños también tengan una vía clara de financiamiento y salida, lo que haría crecer al ecosistema todavía más.
P.: No quiero dejar de preguntarte por la inteligencia artificial. Cambió las formas de enseñar y aprender, transformó las empresas y los procesos productivos. ¿Cómo impactó en la experiencia educativa?
C.D.: La inteligencia artificial (IA) llegó para quedarse y ya atraviesa absolutamente todo. En las maestrías y programas ejecutivos del IAE, los alumnos la utilizan para resolver casos, investigar y profundizar análisis, mientras que los profesores la incorporamos en todo el proceso de enseñanza. El gran desafío pedagógico es garantizar que el aprendizaje siga siendo genuino, utilizando la IA como una herramienta de potenciación y nunca de reemplazo intelectual.
En la materia online que dicto, rediseñamos el programa completo para obligar al uso de herramientas de IA en cada proceso. El resultado es que las discusiones dentro del aula alcanzaron un nivel muchísimo más profundo. El alumno no se ahorra tiempo para trabajar menos, sino que utiliza la enorme ganancia de productividad para traer al aula una riqueza de análisis conceptual muy superior. Esto nos permite concentrarnos en lo verdaderamente humano: la gran pregunta ya no es qué información encontraste, sino qué decisión estratégica tomás con esos datos y por qué.
P.: Liderar en tiempos de IA obliga a redefinir estructuras. ¿Cómo se gestiona el salto de productividad sin perder el eje humano?
C.D.: Liderar en este contexto vuelve a remitir al concepto de "All fit": hay que comprender profundamente cómo impacta la tecnología en cada industria y adoptarla, porque quien quede afuera dejará de ser competitivo. Hoy ya existen organizaciones que incorporan agentes de IA dentro de sus estructuras organizativas, lo que obliga a los líderes a definir claramente qué procesos repetitivos pueden automatizarse y cuáles requerirán siempre supervisión, discernimiento y decisión humana.
Desde el IAE entendemos que la tecnología debe ser un potenciador de las personas y no un fin en sí mismo. Actualmente estamos realizando un ejercicio de prospectiva con todo nuestro claustro de profesores, imaginando tres escenarios posibles sobre cómo cambiarán los negocios en los próximos cinco años para adaptar permanentemente nuestros programas académicos. Al igual que cuando un emprendedor proyecta sus ventas, sabemos que los escenarios no se cumplirán con exactitud, pero el valor real está en el proceso iterativo que desarrolla el músculo organizacional para el cambio continuo.
