La autora Rebecca Robins y Katharina Lange, del IMD, exploran por qué los líderes deberían dejar de gestionar las divisiones generacionales y empezar a aprovecharlas.
Hoy conviven cinco generaciones codo a codo en el trabajo, por primera vez en la historia
A medida que la gente vive más años, hoy conviven cinco generaciones codo a codo en el trabajo, por primera vez en la historia. En esta sesión del Club del Libro de IMD, me sumé a Rebecca Robins, coautora de "Five Generations at Work", para conversar sobre por qué esto es una oportunidad y no un problema. Pero, más importante aún, discutimos cómo las organizaciones pueden convertir las diferencias generacionales en mejores decisiones, mayor colaboración y más rendimiento.
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Cada generación se define no solo por cuándo nació, sino por los grandes hechos que marcaron sus años de formación. En términos generales, eso da cinco generaciones: los Baby Boomers (1946-65), la Generación X (1966-80), los Millennials (1981-96), la Generación Z (1997-2010) y la Generación Alpha (2011 en adelante).
Suele mostrarse a estas generaciones como enfrentadas entre sí —Boomers contra Millennials, la Generación Z contra el resto—, pero Robins sostiene que ese relato distorsionó la conversación.
"Estamos atravesando el cambio demográfico más grande de la historia. Eso no se habló bien o se malinterpretó", dice. "Parte de esto fue influenciado por el relato que vemos en los medios: la negatividad, el conflicto y los estereotipos, que confundieron a la gente."
La realidad, argumenta Robins, es muy distinta a esa imagen.
"Tenemos una población que envejece, donde es probable que todos queramos o necesitemos trabajar más tiempo", dice Robins. "La mentalidad de liderazgo con la que miramos esto es fundamental: no como un problema que los líderes empresariales tienen que resolver, sino como una oportunidad."
Eso empieza por cuestionar algunos supuestos muy arraigados. Tanto las generaciones más jóvenes como las mayores cargan con estereotipos mutuos. A las generaciones mayores se las ve como conformistas, mientras que los mayores piensan que los más jóvenes son, a veces, narcisistas, volátiles y poco confiables.
Y parte de los medios ayudó a afianzar esos estereotipos, agrega Robins. "Las redes sociales prosperaron con algoritmos que favorecen la polarización y la división, cuando en realidad de lo que hablamos es de la diferencia humana, y de cómo entender, valorar y potenciar mejor lo que todos aportamos al lugar de trabajo. Tenemos que pasar de las etiquetas fáciles a miradas de liderazgo que incorporen formas de trabajo intergeneracionales, porque eso se traduce en mejores negocios: mejores ideas y mejores decisiones."
El desafío, entonces, es convertir esas distintas perspectivas en mejores decisiones. Pero juntar esas miradas es solo la mitad de la batalla, sostiene Robins. ¿Cómo lograr que las distintas generaciones resuelvan problemas juntas, de verdad?
"Trabajo con cientos de líderes emergentes, y muchas veces hablamos de la 'buena frustración'", dice. "Tenemos más diversidad que nunca para resolver problemas cada vez más complejos. Pero, ¿estamos construyendo culturas de trabajo que permitan que eso pase?"
Robins menciona el "Braintrust" del estudio de animación Pixar, un foro creativo donde los empleados cuestionan abiertamente los trabajos en curso y los directores deciden qué ideas llevar adelante. El objetivo es generar mejores ideas y, como dice Robins, "conectar los valores compartidos de la organización con el valor compartido".
También destaca el programa "DARE" de LVMH (Disrupt, Act and Risk to be an Entrepreneur) como un buen ejemplo de inversión activa en la colaboración dentro de la organización. Con más de 75 marcas, Robins dice que el grupo de lujo creó una plataforma permanente donde empleados de distintas marcas, funciones y países pueden abordar juntos problemas compartidos. Y algo importante para un grupo que vive de la creatividad y la innovación: reúne a personas con distintos roles, niveles de experiencia y funciones, maximizando así la diversidad de talento en beneficio del negocio. Según LVMH, hoy participan más de 30.000 personas.
Las empresas deberían acercar mucho más a los empleados jóvenes a la mesa de decisiones, y crece el uso de los "shadow boards" (juntas directivas paralelas) para darles más voz. Con el shadow board, la generación más joven aporta energía y curiosidad, y exige responsabilidad por lo que se hace y se dice.
Eso también requiere una mirada de liderazgo a más largo plazo. "La mayoría de las empresas no planifica a más de tres años", dice Robins. "Una de las mayores preocupaciones de los CEOs hoy es si su empresa seguirá existiendo dentro de 10 años."
Un grupo de organizaciones que logró pensar así son las grandes empresas familiares. "Las empresas familiares piensan en décadas", dice. "Pensar en las generaciones que vienen después de nosotros exige otro enfoque, donde se ve mucho más esa mentalidad de liderazgo colaborativo en acción."
El problema es que muchas organizaciones todavía están armadas para otra época.
"Cuando miramos los sistemas de evaluación de desempeño, muchos siguen midiendo solo lo que entregamos como individuos, no cómo contribuimos en colaboración", dice Robins. Señala la transformación de Microsoft bajo su CEO, Satya Nadella: una etapa clave de transición de una cultura de "sabelotodo", donde el conocimiento se acumulaba en equipos que en la práctica competían entre sí, hacia una cultura de "aprendelotodo".
El punto que Robins plantea para los líderes es que sacarle el máximo provecho a cinco generaciones trabajando juntas no solo desbloquea todo el potencial de la estrategia de talento, sino también la estrategia de negocio y de cliente.
* Rebecca Robins es CEO y fundadora de una consultora especializada en la intersección de marca, cultura y liderazgo. Con más de 20 años de experiencia internacional, asesora a corporaciones globales, fundadores y empresas familiares en la creación de marcas sólidas y estrategias de liderazgo duraderas. Es docente en programas de formación ejecutiva en instituciones de prestigio, como las Universidades de Cambridge y Oxford. Escritora y comentarista prolífica, sus artículos han aparecido en medios como la BBC, The Business of Fashion, The Guardian y Quartz. Robins es autora de tres libros, entre ellos los éxitos de ventas Meta-luxury: Brands and the Culture of Excellence y Five Generations at Work: How We Win Together for Good. También forma parte de varios consejos asesores y de organizaciones sin ánimo de lucro centrados en la educación, el liderazgo y la IA para el bien común. Posee dos títulos de la Universidad de Cambridge.
* Katharina Lange es profesora afiliada de Liderazgo en IMD. Se especializa en autoliderazgo y liderazgo de equipos interculturales en tiempos de cambio. Antes de unirse a IMD, dirigió la Oficina de Desarrollo Ejecutivo de la Universidad de Administración de Singapur, donde coordinó programas abiertos como ALPINE (Programa de Líderes Asiáticos en Infraestructura) y el Programa de Gestión Hospitalaria de J&J.
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