Vaca Muerta: el permiso más difícil de obtener no está en ninguna ventanilla

Las compañías planifican con precisión cada pozo, cada ducto y cada dólar de capex. Pero muchas siguen tratando la licencia social, la relación con el Estado y la gestión de crisis como temas de segundo orden, que buscan resolver cuando el problema ya es un hecho.

Vaca Muerta dejó de ser un tema de la Patagonia para convertirse en la apuesta macroeconómica del país y en una vidriera para inversores globales

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En mayo de 2026 la Argentina superó por primera vez los 900.000 barriles diarios de petróleo, y casi siete de cada diez salieron de Vaca Muerta. Al mismo tiempo, el sector de hidrocarburos acumula unos u$s90.000 millones en proyectos presentados al RIGI. Son números que hace cinco años parecían una promesa lejana.

En medio del entusiasmo hay un activo que no figura en ningún balance: la reputación. Las compañías planifican con precisión cada pozo, cada ducto y cada dólar de capex. Pero muchas siguen tratando la licencia social, la relación con el Estado y la gestión de crisis como temas de segundo orden, que buscan resolver cuando el problema ya es un hecho. Y se trata de un error grave, ya que en una industria de proyectos a 20 o 30 años, la confianza de comunidades, gobiernos y opinión pública es tan crítica como el financiamiento.

El boom cambia la escala del riesgo. Más equipos de perforación, más camiones en rutas que no fueron pensadas para ese tránsito, más trabajadores llegando a Añelo, Rincón de los Sauces o Allen. Ciudades que crecen más rápido que sus hospitales, escuelas y viviendas. Cada uno de esos puntos de fricción es, potencialmente, el titular de mañana.

También cambia quién mira. Vaca Muerta dejó de ser un tema de la Patagonia para convertirse en la apuesta macroeconómica del país y en una vidriera para inversores globales, bancos y compradores de GNL. Hoy un derrame, un accidente vial o un conflicto gremial se viraliza en minutos. Y no lo evalúa solo un vecino de Neuquén: también un analista de riesgo en Nueva York, un comprador europeo con exigencias ESG o un regulador que ajusta sus criterios de control.

El contexto se gestiona

Y el contexto también debe estar en agenda. La viabilidad de la inversión descansa en consensos (RIGI, permisos de exportación, estabilidad fiscal, previsibilidad en las relaciones laborales) que se construyen y se renuevan con el tiempo. Cambian los calendarios políticos, se ajustan los acuerdos entre Nación y provincias, y las comunidades esperan ver el desarrollo en su territorio. Por eso, una estrategia de asuntos públicos seria no es una gestión de último momento: es construir relaciones de largo plazo con todos los actores, antes de necesitarlos.

Eso implica identificar a los actores del territorio, comprender sus prioridades y compartir con transparencia el impacto local de la actividad: empleo, proveedores regionales e infraestructura compartida. Implica también escuchar a las comunidades originarias, a los productores y a las organizaciones ambientales. Esa escucha no es un trámite: es la base para construir acuerdos duraderos y resolver a tiempo las preocupaciones que, sin respuesta, se vuelven más difíciles de abordar.

Las crisis no se ganan. Las crisis se gestionan.

Suelo decir que nunca se sale gratis de una crisis. Sin embargo, la clave es estar listo. En O&G la pregunta no es si habrá un incidente, sino cuándo y cómo se va a gestionar. La diferencia entre un evento operativo y una crisis reputacional rara vez está en el hecho. Está en las primeras horas: quién habla, qué dice, si la empresa ya había tejido un lazo con la comunidad y la prensa, o si aparece por primera vez para dar explicaciones.

Prevenir también es estar preparado: identificar los escenarios probables, contar con voceros entrenados y tener mensajes y protocolos listos. Es también realizar simulacros que involucren a comunicación y a todas las áreas que intervienen en el hecho, pensando en los distintos públicos y no solo en la operación. Pero exige algo más difícil que corresponde a la cultura organizacional: que las alertas lleguen rápido a quien tiene que decidir. Una información que no llega a tiempo a quien debe tomar decisiones se traduce en una respuesta tardía hacia la comunidad. Así, un problema técnico termina afectando la confianza, y esa confianza lleva mucho más tiempo recuperar.

Confianza: la inversión que hay que priorizar

El mejor momento para trabajar la reputación es cuando todo va bien, porque es cuando se tienen recursos, tiempo y la atención de la dirección. Las compañías que lideren esta etapa serán las que integren estas áreas a la estrategia del negocio y no las dejen como un apartado de comunicación. Eso pide algunas decisiones concretas:

• Mapear riesgos reputacionales con la misma rigurosidad que los riesgos operativos y financieros.
• Otorgar a Asuntos Públicos un lugar en la mesa donde se deciden los proyectos, no solo donde se comunican.
• Medir de forma periódica la percepción de comunidades, autoridades e inversores.
• Tener un plan de crisis vivo, probado y conocido por quienes deberán ejecutarlo.

Vaca Muerta tiene la geología, el capital y el momento. Lo que puede definir hasta dónde llega es algo menos tangible: que la sociedad argentina sienta que ese crecimiento también le pertenece. Ninguna habilitación reemplaza a la confianza: la licencia para operar se sostiene todos los días.

Directora de Estrategias de Comunicación HRC Consultora