Por David Bach
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Las empresas deben replantearse la resiliencia, la competitividad y el liderazgo en un mundo más fragmentado.
Las tensiones entre las principales potencias obligan a las empresas a revisar sus cadenas de suministro y estrategias de competitividad.
Por David Bach
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En un mundo cada vez más fragmentado, los gobiernos utilizan las dependencias económicas como instrumentos de presión geopolítica. Ante esta realidad, las empresas deben replantearse sus estrategias de resiliencia y competitividad, así como las capacidades de liderazgo necesarias para afrontar la incertidumbre.
¿Estamos asistiendo al final de la globalización?
La pregunta se repite en los titulares de prensa, los debates televisivos y los pódcast. El aumento de las tensiones geopolíticas, la proliferación de restricciones comerciales y los esfuerzos de los gobiernos por reducir su dependencia del exterior parecen justificarla.
Sin embargo, la realidad es más compleja. Estamos viviendo una creciente fragmentación geopolítica en un mundo cuyas economías siguen profundamente interconectadas. El orden político que sostuvo la globalización durante décadas se debilita, mientras las empresas continúan dependiendo de las redes económicas internacionales. Esta situación permite que algunos gobiernos recurran cada vez más a las relaciones comerciales y financieras para ejercer su poder.
La concentración de la fabricación de semiconductores avanzados en Taiwán, el dominio de China en el procesamiento de tierras raras o las infraestructuras financieras que conectan a los bancos de todo el mundo responden a la lógica económica que impulsó la globalización: eficiencia, especialización y economías de escala. Pero también han generado dependencias estratégicas que los gobiernos pueden utilizar para presionar a otros países.
Estados Unidos ha restringido el acceso de China a tecnologías avanzadas de semiconductores. China ha limitado las exportaciones de determinadas tierras raras. Y algunos bancos rusos han sido excluidos de SWIFT, la red internacional de mensajería financiera, como parte de las sanciones impuestas por Occidente.
Los politólogos Henry Farrell y Abraham Newman han denominado a este fenómeno interdependencia instrumentalizada: la capacidad de los gobiernos para aprovechar su posición en las redes económicas mundiales y ejercer presión sobre otros países.
Durante décadas, las empresas diseñaron sus cadenas de suministro y sus relaciones comerciales atendiendo principalmente a criterios económicos. Ahora descubren que el acceso a tecnologías, recursos y mercados estratégicos puede depender de decisiones políticas que escapan a su control. Para comprender cómo hemos llegado hasta aquí, conviene examinar los cambios en el equilibrio de poder mundial.
Tras la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos desempeñó un papel fundamental en la apertura de los mercados y el mantenimiento de la estabilidad internacional. Lo hizo, en buena medida, porque ambas cosas favorecían sus propios intereses. Sin embargo, la consolidación de China como rival económico, tecnológico y militar ha modificado ese cálculo.
Estados Unidos conserva una enorme influencia, especialmente a través de sus mercados financieros, pero ya no ejerce un liderazgo mundial indiscutido. Ningún otro país ha ocupado su lugar.
El politólogo Ian Bremmer describe esta situación como un mundo G-Zero, en el que ningún país o grupo de países dispone del poder, los incentivos o la voluntad necesarios para liderar la agenda internacional.
Esta estrategia encierra una contradicción: cuanto más utiliza un país la dependencia económica de otro para ejercer presión, mayores son los incentivos de este último para buscar alternativas.
Las restricciones estadounidenses a la exportación de semiconductores avanzados pueden frenar el desarrollo tecnológico de China a corto plazo. Pero también impulsan a las empresas chinas a desarrollar sus propias capacidades, lo que podría reducir su dependencia de la tecnología estadounidense. Nvidia ha advertido de que limitar el acceso al mercado chino puede acabar fortaleciendo a los competidores locales.
Esta dinámica se reproduce en otros ámbitos. Los países están desarrollando infraestructuras financieras alternativas, diversificando sus fuentes de suministro de minerales estratégicos y buscando nuevas rutas comerciales para reducir su exposición a posibles interrupciones.
Un ejemplo es DP World, una empresa con la que colaboramos en IMD. Ante el cierre del estrecho de Ormuz, adquirió 1.000 camiones para establecer una ruta terrestre hasta el golfo de Omán. En lugar de esperar a que se reanudara el tráfico marítimo, encontró otra forma de transportar sus mercancías.
Así, el uso de la interdependencia económica como instrumento de presión puede terminar debilitando precisamente la posición de ventaja que permite ejercerla.
Las tensiones geopolíticas están alterando los criterios económicos que han guiado la globalización durante décadas. Tradicionalmente, las empresas han concentrado la producción, reducido sus inventarios y organizado sus cadenas de suministro para minimizar los costes.
Ahora, tanto los gobiernos como las compañías conceden una importancia creciente a la seguridad y la resiliencia. No porque la eficiencia haya dejado de importar, sino porque los riesgos asociados a una dependencia excesiva resultan cada vez más evidentes.
Durante una conversación reciente con responsables de cadenas de suministro en Finlandia, pregunté a uno de los directivos cuánto más estaría dispuesto a pagar para garantizar que sus entregas llegaran a destino. Su respuesta fue un 20 %.
Hace unos años, asumir un sobrecoste del 20 % para asegurar la fiabilidad de los suministros podría haber parecido excesivo. Hoy puede ser una decisión empresarial perfectamente razonable.
Las compañías están respondiendo mediante la incorporación de nuevos proveedores, el aumento de sus inventarios y la inversión en infraestructuras alternativas. Algunas incluso están introduciendo deliberadamente mayores márgenes de flexibilidad en sistemas que antes trataban de optimizar al máximo.
Estas medidas tienen un coste, pero también lo tiene una cadena de suministro que falla precisamente cuando más se necesita.
Nada de esto significa que el mundo vaya a dividirse en bloques regionales claramente delimitados y enfrentados entre sí. Los argumentos económicos a favor del comercio internacional siguen siendo sólidos. Es más probable que asistamos a una red de relaciones cada vez más compleja, en la que los países busquen nuevos acuerdos y las empresas diversifiquen sus proveedores e inversiones.
Tampoco significa que reforzar la resiliencia exija trasladar toda la producción al territorio nacional. La mayoría de los países no pueden satisfacer por sí solos todas sus necesidades.
Singapur es un buen ejemplo. Su seguridad y prosperidad dependen de mantener sus relaciones internacionales, no de aislarse del resto del mundo.
Adaptarse a este entorno supone un desafío especial para los líderes empresariales, muchos de los cuales desarrollaron su trayectoria profesional en circunstancias muy diferentes.
En una consulta informal realizada a unos 700 directivos de distintas regiones y sectores, el 91 % afirmó que la globalización había avanzado durante la mayor parte de su carrera. Sin embargo, cuando se les preguntó si seguía avanzando en la actualidad, solo el 30 % respondió afirmativamente.
El cambio en la percepción de la estabilidad macroeconómica fue todavía más acusado: del 52 % al 3 %.
Aunque no se trataba de una encuesta representativa, las respuestas reflejan una transformación significativa en la manera en que los directivos perciben el entorno internacional.
Las experiencias de nuestros primeros años de carrera condicionan los esquemas mentales con los que interpretamos la realidad y tomamos decisiones. Durante buena parte de su trayectoria, los líderes empresariales pudieron dar por hecho que la globalización seguiría expandiéndose, que el liderazgo tecnológico occidental estaba relativamente asegurado y que las instituciones internacionales ofrecían cierto grado de previsibilidad.
Las escuelas de negocios han enseñado tradicionalmente a los directivos a optimizar las estructuras de capital, las cadenas de suministro, los inventarios y la gestión del talento. Todas estas capacidades siguen siendo importantes. El problema surge cuando tratamos de tomar decisiones a partir de una visión del mundo que ya no se corresponde con la realidad.
Necesitamos pasar de una gestión centrada principalmente en la eficiencia y la optimización de recursos a otra capaz de anticipar los cambios, adaptarse a la incertidumbre y corregir el rumbo cuando sea necesario.
Como los navegantes, los líderes empresariales deben conocer su destino, pero también comprender que llegar hasta él rara vez implica seguir una línea recta. Los vientos cambian, las corrientes se desplazan y surgen obstáculos inesperados. Su tarea consiste en seguir avanzando y ajustar el rumbo a medida que cambian las circunstancias.
Para los líderes empresariales, esto supone reconocer que la incertidumbre ha dejado de ser una perturbación pasajera para convertirse en una característica del entorno en el que deben tomar decisiones.
En lugar de esperar a disponer de un 95 % de certeza, los directivos deben aprender a decidir con niveles de certeza del 70 % o el 80 %, manteniendo la capacidad de rectificar cuando cambien las circunstancias.
También resulta cada vez más importante comprender la geopolítica. Los líderes deben entender no solo cómo afectan las decisiones políticas a sus empresas, sino también cómo se percibe el mundo desde la perspectiva de distintos países, clientes, empleados y otros grupos de interés.
Deben ser capaces, además, de ayudar a sus equipos a interpretar acontecimientos que pueden resultar difíciles de asimilar, al tiempo que refuerzan la capacidad de adaptación de sus operaciones, sus organizaciones y la suya propia.
Pero esta transformación conlleva una responsabilidad que trasciende el ámbito de cada empresa. En un momento en el que los gobiernos encuentran dificultades para ejercer un liderazgo internacional eficaz, las compañías y las instituciones tienen un papel importante en la preservación de las relaciones internacionales de las que depende la prosperidad.
Los desafíos siguen siendo globales. Las oportunidades, también.
Los líderes empresariales deberán asumir un papel más activo, mantener esas conexiones y seguir creando valor en un mundo cada vez más fragmentado.
David Bach
Presidente de IMD y profesor Nestlé de Estrategia y Economía Política
David Bach es presidente de IMD y profesor Nestlé de Estrategia y Economía Política. Asumió la presidencia de la institución el 1 de septiembre de 2024. Anteriormente fue decano de Innovación y Programas de IMD. Su labor se centra en ampliar el impacto internacional de la institución mediante la innovación educativa, la excelencia en la formación directiva y la generación de conocimiento aplicado.
Este artículo está inspirado en una conferencia impartida durante la edición de 2026 de Orchestrating Winning Performance, el programa insignia de IMD celebrado en Singapur, que reúne a directivos de distintos sectores y países para compartir experiencias y conocimientos con profesores y expertos empresariales.
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