Muchas veces escuché que tomar alguien externo no funciona. Ese escepticismo se nota tanto en empresas grandes corporativas como en empresas medianas en crecimiento. La razón principal es que hubo fracasos anteriores en situaciones similares. Considero que si así fue es porque algo se hizo mal, y es lo que quiero ayudar a evitar, porque fracasar en traer a alguien de afuera es muy costoso y casi vergonzoso. Es entendible que no se quiera ese riesgo.
¿Promover a alguien interno? ¿No es que siempre es mejor alguien que ya conoce la empresa, y por eso mejor promover a alguien interno?
No siempre. Y les cuento por qué. Primero porque nadie cuestiona hoy en día los beneficios de la diversidad. Y claramente, traer alguien que conoce otros mundos (otras empresas) enriquece. Siempre y cuando sea escuchado, y eso es todo un tema, porque la tendencia normal va a ser “mejor aprendé cómo hacemos las cosas acá”, “somos diferentes”, etc. Se requiere un esfuerzo consciente de darle especial atención a opiniones diversas antes de descalificarlas, para beneficiarse con la diversidad.
Mejorar continuamente
Otra ventaja de la persona externa, bien elegida, es que puede levantar la vara en algunos aspectos que la empresa todavía no maximizó, y en un mercado competitivo, darwiniano, si no se mejora permanentemente la especie, se corre el riesgo de ser superado por la competencia. Así que conformarse es malo, y desafiarse es sano.
Finalmente, lo obvio, la persona que viene con la experiencia precisa, acelera la transformación. Hoy en día hablamos de Talent Intelligence: incorporar talentos y capacidades a la organización en forma planificada y estratégica.
¿Qué hacer para no fracasar en la búsqueda de ejecutivos?
Como en todo, hacer las cosas bien. ¿Qué significa en búsquedas ejecutivas hacer las cosas bien? En términos genéricos seguir los procesos que indica la experiencia, pero destaco ahora los que sé que no suelen hacerse bien y son la causa última del fracaso:
- Ser amplio más que específico en definir las habilidades que se buscan. Hay muchos que hacen larguísimas listas de requisitos, mezclando lo imprescindible con lo deseable. Menos requisitos, los indispensables solamente, permitirán tener una muestra más amplia de personas como para poder considerar muchos postulantes, y poder elegir el mejor, desde el punto de vista cultural, intelectual y de “hambre de progreso”. Si tiene que aprender algo, en unos meses habrá aprendido y quedará el mejor de todos en la empresa para el largo plazo.
- Buscar bien. Parece obvio,pero el ser humano tiende a ir por el menor esfuerzo, como enseña la Neurociencia con los sesgos, y a veces se conforma cuando vio unos pocos candidatos buenos. Hay que insistir en nunca darse por conforme. Siempre hay una vuelta de tuerca más, luego de la cual puede surgir una persona excepcional. Considero que entre 40 y 100 personas posibles es una cantidad interesante como para elegir bien.
- A veces no se “tocan” los candidatos más valiosos porque se asume que no van a estar interesados en un cambio. Y uno puede llevarse grandes sorpresas. Piensen nomás si pareciera lógico que Messi pasara del #1 español, el Barsa a un club como el Cosmos, muy abajo en la liga. Esto implica por un lado animarse a ofrecer, y por el otro no restringirse demasiado en ofrecer condiciones valoradas por la persona. A veces no son solo económicas, pero si hace falta estirarse en lo económico, piénsese cuánto puede rendir un ejecutivo excepcional, y en paralelo, cómo se puede explicar razonablemente al resto de la organización para mitigar el posible malestar. Lo de Messi es un super-ejemplo.
- Invertir en entrevistas. Varias entrevistas ayudan a tener puntos de vista complementarios. Si es una consultora, es serio haber tenido dos o tres. En cuanto al tipo de conversaciones, personalmente, he obtenido mucha mayor claridad de charlas cordiales no agresivas y profundas, que usando la inversa. Permite que la persona muestre lo mejor de sí. Y eso complementado con herramientas psicométricas no invasivas para el postulante pero que arrojen luz sobre aspectos no evidentes.
- Pedir referencias, en profundidad. Hablar con gente que uno conoce en las empresas por donde pasó la persona, para que nos cuenten cómo es trabajar con el candidato, qué requiere para dar lo más posible de sí, si se va a adaptar a nuestra cultura. Y que sean opiniones de jefes, pares y reportes directos. Cada uno aporta un punto de vista diferente. No menos de 20 minutos por referente. De nuevo, no es lo mismo una consulta profesional de pocos minutos que una profunda.
- Ser veloces y entusiastas: Los procesos largos, y demasiado burocráticos, son desmotivantes. Transmitir entusiasmo, es muy motivante. “Qué bueno parece poder trabajar con estas personas que me quieren!”
- Negociar de acuerdo a la realidad del mercado. Con criterio win-win, reconociendo que hoy en día el mercado de candidatos excepcionales, es un mercado de mayor demanda que oferta, y que las generaciones actuales son muy conscientes de esto.
Si se reconoce el valor de atraer talento externo, y se siguen los pasos que enseña esta profesión que ya tiene unos 60 años de existencia, se obtendrán resultados maravillosos como los que observo frecuentemente, donde las personas excepcionales suelen rápidamente mostrar que están para más y serán responsables de conducir unidades más valiosas e importantes que lo pensado.
Founding Partner de Backer & Partners. Consultor especializado en en Búsquedas de Altos Ejecutivos y Transformación Cultural de las Organizaciones, coach en Neuroliderazgo.
