Cómo preparar la sucesión de padres a hijos sin hundir la empresa familiar

• Y MAÑANA SERÁN DUEÑOSRecomiendan planear la transición con tiempo y entrenamiento previo. La profesionalización es otro elemento clave. Consejos de consultores y 2 casos en primera persona.

Los Quirós. Consultores de Pymes, publicaron “Pasar la posta”.

El abuelo la funda, el hijo la expande, el nieto la quiebra. Esta maldición sobre las empresas familiares es, claro, exagerada. ¿Pero cómo lograr que la sucesión sea exitosa?

José María Quirós y su hijo Martín no suscriben el proverbio "en casa de herrero, cuchillo de palo". El padre lleva más de 30 años como consultor especializado en pequeñas y medianas empresas, donde es una suerte de rock star como conferencista. Mientras que Martín, paso a paso, fue tomando funciones en la consultora fundada por el padre. Tanto es así que meses atrás publicaron un libro juntos llamado, justamente, "Pasar la posta" (Editorial Granica, 2016), que describe el proceso de transición de una generación a la siguiente. Sobre la base de lo hecho con sus clientes, pero también recordando el cuchillo de hierro en casa.

Preguntados por los tiempos para iniciar el traspaso generacional en una firma familiar, José María enfatiza primero la importancia de un nuevo líder: "Es clave saber que la continuidad de la empresa necesita de un liderazgo, ya sea de uno o de más hijos o hijas. A diferencia de los inmuebles, que se pueden alquilar y obtener un rédito sin necesidad de liderazgo, en la empresa no sucede lo mismo: una firma sin liderazgo, desaparece", advierte el experto. "Nos parece algo natural, pero si bien el liderazgo tiene su parte espontánea de ambición y ganas de mostrarse, también tiene detrás un aprendizaje que vamos ganando con la práctica empresarial".

Con respecto a los tiempos, Quirós padre primero sugiere analizar lo más básico: las edades del líder actual y de los potenciales sucesores dentro de un plazo determinado, por ejemplo dentro de 10 años. "Porque es muy importante la preparación para el liderazgo, que lleva entre cinco y siete años, a lo que luego se agrega otro período de liderazgo compartido. Es como si quisiéramos que los chicos pequeños aprendan más rápido las cuestiones escolares: la maestra sabe que el niño puede evolucionar a un cierto ritmo, y que estará en una situación mejor el año siguiente. Nosotros como 'fundacionales' vivimos una situación similar adentro de la empresa: los hijos no son buenos líderes de un día para otro, sino que van logrando resultados progresivamente". Otro aspecto crucial, explica, es la motivación de los hijos: "Hay que tener gran cuidado, porque muchas veces, luego de un primer intento de ingreso, se van enojados. Y después es muy difícil traerlos de vuelta".

Martín Quirós aporta una pista práctica, relacionada justamente con la niñez de los herederos: "Cuando el fundador o la funda-dora están creando la empresa y los hijos son chicos, es el momento en que se forma un vínculo emocional muy valioso, porque quizás 20 o 30 años después ese vínculo dará frutos. Así, es muy importante llevar cada tanto a los hijos a la empresa".

Leonardo Glikin es abogado y, a través de su consultora CAPS, se ha especializado en asesorar a empresas familiares, a lo que suma una vasta colección de libros sobre el tema ("Exiting", 2014; "Los hermanos en la empresa de familia", 2014; "Iguales y diferentes", 2015; todos editados por Aretea). Propone primero reemplazar el término "sucesión", porque "está muy ligado a la muerte y genera resistencias adicionales. Prefiero decir 'traspaso generacional', que permite una larga etapa de convivencia entre dos generaciones". Respecto de cuándo conviene pensar en tal traspaso, Glikin plantea dos momentos: primero, antes de que se incorpore el primer hijo a la empresa, porque es el momento en que todavía se pueden establecer reglas claras y generales para evitar conflictos y garantizar oportunidades equitativas. El segundo momento lo fija en unos cinco años antes de que el primer integrante de la generación a cargo haya planeado retirarse. "Un lustro implica un tiempo suficiente para probar la estrategia y eventualmente hacer correcciones", define.

Profesionales, papá

Un aspecto latente en el pasaje entre generaciones es la profesionalización de la firma, que implica un perfil gerencial mucho más capacitado respecto de los que empezaron desde cero con el "padre fundador". Martín Quirós hace un paralelo interesante entre este factor y el valor del activo: "Cuanto más profesionalizada está la empresa o, en otras palabras, cuanto más fácil de vender es la empresa, más fácil también es el proceso sucesorio. Una empresa donde todo depende del propietario no es vendible, porque su mayor activo es el dueño que maneja todo. Entonces, si pensamos en que la empresa sea más atractiva para la venta, la estamos haciendo más atractiva y más manejable para los hijos. De manera que cuanto más profesionalizada esté, mejor", dice Martín, aunque agrega: "Profesionalizar no significa sacar gente sin título y reemplazarla por graduados universitarios. Una empresa profesionalizada es una empresa donde hay delegación, mandos medios que toman decisiones, y donde no todo pasa por el dueño".

Glikin, asimismo, explica que traspaso y entrada de profesionales muchas veces van de la mano: "Para poder encarar la profesionalización, el deseo del traspaso generacional es muchas veces uno de los principales incentivos, porque el empresario quiere vivir más tranquilo". Pero dispara varias alertas. Primero, que el empresario fundador imagine la profesionalización como la llegada de expertos con alto nivel académico, pero ninguna sensibilidad hacia las personas (entre ellas, el propio personal, o los miembros de la familia empresaria). "En esos casos es muy probable que el intento de profesionalización falle, y que, en algún momento, el empresario termine considerándose estafado, o que perdió el tiempo". Por oposición, el consultor cree que incentivar las buenas iniciativas de quienes conforman la empresa y la familia "suele ser la política que da mejores frutos, mucho más que contratar a profesionales con vocación de multinacional, que van a tratar al staff histórico de la empresa como personas con poca formación, y, a veces, a la propia organización como si fuera infradotada. Así, en esta etapa, es imprescindible que quienes acompañen al empresario y su familia en el traspaso generacional puedan valorar a la organización y a las personas, como punto de partida para proponer los cambios necesarios".

Hijos míos

Una de las situaciones más frecuentes en las empresas familiares es la coexistencia en la firma de varios hijos del fundador, lo que pone a prueba la evaluación del liderazgo sin que se confunda con preferencia de amor paterno o materno. José María Quirós explica que si bien los padres crían igual a los hijos, "ellos crecen diferentes. Y alguna o alguno puede tener más ambición y más ganas de liderar. De modo que no podemos tratarlos de la misma manera en la empresa, tenemos que ser equitativos, pero no igualitarios. Cada uno necesita cosas distintas, y si hay más de uno que tiene capacidad de liderazgo, es conveniente que compartan ese rasgo", explica. "Si en cambio hay solamente una hija o un hijo con esa capacidad, es bueno que lo acompañen. Además, ese hijo líder deberá tener un sueldo más alto, porque su libido estará puesta en la empresa y su pensamiento va a girar alrededor del negocio, mientras que los otros quizás se limiten a cumplir un horario para luego dedicarse a otros intereses", explica. Y para el caso en que los fundadores son varios socios, "para la continuidad de la firma no es bueno priorizar a los hijos propios de uno, sino que conviene el liderazgo del más capaz. Lo que interesa es que la empresa pueda seguir generando frutos".

Leonardo Glikin imagina otra perspectiva para cuando llega el turno de los jóvenes: "La realidad empresarial actual es demasiado compleja como para alentar la sucesión de una persona a otra, más allá de que ese sea el modelo favorito del nuevo Código Civil y Comercial. Es demasiado estrecho pensar que la empresa vaya a mantenerse en la misma dimensión actual y que, por lo tanto, todos aquellos que no sean 'el sucesor' sobren en la estructura futura. Por el contrario, cada vez se necesita más del aporte de varios miembros de la siguiente generación, porque no tienen el mismo abordaje frente al trabajo que tuvieron los mayores", explica. "Además, el concepto de 'full time' de un joven de la generación Y (nacido después de 1980) es diferente del concepto de 'full time' de su padre, nacido en la década del 50. Por lo tanto, en la mayoría de los casos, el proceso de traspaso generacional incluye formar un equipo de dirección, donde participen varios miembros de la generación siguiente", explica Glikin.

El consultor y yo

Estas transformaciones llevan a los consultores a preguntarse por su propia función. Quirós padre lo refiere contando un caso real: "Era una empresa con más 120 empleados, donde uno de los hijos era muy fuerte en lo comercial y el otro lo era en la fábrica. Este último iba tomando progresivamente distintos lugares de la planta, de los que se iba haciendo cargo. Y el padre más de una vez me decía: 'Él cree que puede conducir desde la computadora pero si no está en el momento y en el lugar en el que se hacen las cosas, no se puede conducir'. Y yo le iba diciendo al padre: 'Pero mirá que le fue muy bien estos 15 días, ¿por qué no esperamos un poquito más?', con lo que yo lograba que el hijo fuera luciéndose en esto. Y al mismo tiempo yo trataba que el hijo entendiera los temores del padre y que lo escuchara sin enfrentamientos. Que entendiera que tenía que ir ganando tiempo sin ser soberbio, tratando de demostrar que él lo podía hacer mejor que el padre, sin soberbia. El consultor en esto juega una función muy importante, porque va conciliando una evolución que no es fácil. Muchos años después me encontré con el padre, que me comentó que la empresa tenía el doble de empleados, y agregó: 'Yo ya no podría dirigir esa fábrica como lo hace mi hijo'. De algún modo, encontró en ese hijo capacidades mayores de las que él mismo tenía", concluye Quirós padre.

Glikin, por su parte, explica la complejidad del trabajo del consultor en el cambio generacional: "Hoy, la consultoría en empresas familiares debe abarcarse como un proceso transdisciplinario, que incluye aspectos emocionales, relaciones laborales/profesionales, un marco legal, temas económico-financieros y organización de la empresa, coaching y el desarrollo de un proceso de cambio". Finalmente, explica, "el buque insignia para el traspaso generacional y en general para la consultoría en empresas de familia, es el Protocolo Empresario-Familiar, un instrumento con valor moral y legal que permite llegar a acuerdos duraderos".